Das Geheimnis von Zara | FAZ

Der Mann, der eines der größten Modeunternehmen der Welt leitet, ist überraschend schlicht gekleidet: blauer Blazer, weißes Hemd, weiße Hose, dazu schwarzer Gürtel und Mokassins. Mehr nicht. Óscar García Maceiras führt seit Ende 2021 den spanischen Konzern Inditex. Der Name sagt nicht jedem etwas, die bekannteste Marke dahinter schon: Zara. Sieben weitere Marken gehören auch noch dazu, etwa Bershka, Oysho und Massimo Dutti.

Mit anderen Worten: Óscar García Maceiras entscheidet, was bald überall auf der Welt getragen wird. Denn kein klassisches Modeunternehmen auf der Welt verkauft heute mehr Kleidungsstücke als Inditex – und das, während die Mode- und Textilbranche in einer ihrer schwersten Krisen seit Langem steckt. Selbst die namhaftesten Händler sind davon betroffen. Der schwedische Inditex-Rivale H&M etwa kämpft mit sinkenden Umsätzen. Andere entlassen Mitarbeiter oder stellen ihr Geschäft gleich ganz ein. Günstige Onlineplattformen wie Temu und Shein aus Asien verdrängen viele etablierte Modemarken aus den Kleiderschränken.

Nur Inditex wächst – trotz Inflation, trotz Krisen, trotz Konkurrenz – immer weiter. Im vergangenen Jahr erzielte der Konzern knapp 40 Milliarden Euro Umsatz und 6,2 Milliarden Euro Gewinn – ein neuer Rekord. Der vierte in Folge.

Als García Maceiras 2021 übernahm, reagierte die Börse erst verhalten, der Kurs fiel. Er hatte nie in der Branche gearbeitet, war Staatsanwalt, dann Banker bei Kreditinstituten wie Santander und Banco Popular gewesen. Seine Berufung überraschte viele. Trotzdem: Unter seiner Führung hat sich der Aktienkurs zeitweise mehr als verdoppelt. Heute ist Inditex das wertvollste Unternehmen Spaniens.

Das wirft zwei Fragen auf: Was ist das Erfolgsgeheimnis von Inditex? Und, noch wichtiger: Kann das auf Dauer gut gehen? Seit 2015 hat sich der Umsatz zwar mehr als verdoppelt. Aber das Tempo wird langsamer. So wuchs Inditex vor drei Jahren noch um 17 Prozent, zuletzt waren es nur noch rund 3 Prozent. Irgendwann stößt auch Inditex an seine Grenzen. Oder etwa nicht?

Inditex gilt als einer der verschwiegensten Konzerne der Welt. Nur selten finden Gespräche mit Journalisten statt. Für die F.A.S. hat der Konzern seine Unternehmenszentrale in der nordspanischen Stadt Arteixo geöffnet – und Unternehmenschef Óscar García Maceiras gibt zum ersten Mal überhaupt einem deutschen Medium ein Interview. „Wir wollen verstehen, was Kundinnen und Kunden wirklich wollen“, sagt der 50‑Jährige. In Arteixo werde das sichtbar.

Das Gelände ist riesig. Verglaste Verwaltungsgebäude stehen neben Lager- und Fertigungshallen. Ein Gebäudeteil reiht sich an den nächsten. Allein der im vergangenen Jahr eröffnete Neubau ist 200.000 Quadratmeter groß. Das gesamte Gelände umfasst mehr als 800.000. Selbst manche langgedienten Mitarbeiter sollen sich noch auf den Fluren verirren.

Von den 163.000 Inditex-Beschäftigten arbeiten rund 5.500 in Arteixo. Dafür ist es erstaunlich ruhig auf dem Gelände und in den Gebäuden. Klassische Einzelbüros gibt es hier nicht. Alle Inditex‑Mitarbeiter sitzen auf den Flächen: Designer und Einkäufer, Logistiker – und die Unternehmensführung. Selbst der Firmengründer Amancio Ortega, heute 90 Jahre alt, soll sich noch täglich ins Büro fahren lassen, um mittendrin im Großraumbüro zu arbeiten. Während des F.A.S.-Besuchs in Arteixo ist von ihm freilich nichts zu sehen. Ortega gründete Zara vor 50 Jahren mit einer einfachen Idee: erschwingliche Mode für alle. Er hält noch immer knapp 60 Prozent der Anteile. Seit 2022 führt seine Tochter Marta den Aufsichtsrat. Auch sie arbeitet im Großraumbüro, genauso wie Unternehmenschef García Maceiras.

Das sei eines der Geheimnisse von Inditex, sagt eine Mitarbeiterin, die durch das Gebäude führt. Das Areal könne sich von Jahr zu Jahr vergrößern, die Entscheidungswege blieben kurz.

Dass Inditex ein Modeunternehmen ist, sieht man den Menschen hier an. Die meisten sind jung. Wer über 40 ist, fällt auf. Allein 700 von ihnen sind Designer – 390 davon arbeiten für Zara. Bunte Kleider, lange weiße Hemden über Jeans, viele Streifen – vieles, was in den Zara‑Läden hängt, läuft hier über die Flure.

Erster Stock. Zara Men. Drei junge Leute stehen um eine Schneiderpuppe. Das Hemd, das sie trägt, könnte in den nächsten Wochen schon in Tausenden Läden liegen. Oder auch nicht. Das wird hier gerade noch entschieden. Bisher ist es nur ein Prototyp – sorgfältig vermessen, begutachtet, diskutiert. Einer dreht die Puppe, eine Kollegin notiert Details, ein anderer legt das Maßband an den Stoff.

Häufig steht auch Alice Fustinoni an so einer Schneiderpuppe. „Der Designer ist der Kopf, das Schnittmusterteam sind die Arme“, sagt sie. „Ohne beide geht es nicht.“ Sie ist Einkäuferin. Ohne sie geht es ebenfalls nicht. „Wir begleiten das Produkt von der ersten Idee bis zum Verkauf. Die Kreativen haben die Vision. Wir sorgen dafür, dass sie auch verkauft wird.“ So kreativ ein Modehaus sein kann, so wichtig ist es für Inditex, dass am Ende die Zahlen stimmen. Nicht jeder Entwurf schafft es in den Laden. Die Fläche ist begrenzt, das Budget auch – selbst für ein Milliardenunternehmen.

Fustinoni trägt einen blauen Wollpulli zur dunklen Jeans, ihre langen roten Haare offen. Sie sitzt während des Gesprächs an einem langen Holztisch und wippt hin und her. Sie habe viel Energie, sagt sie. Ein Vorteil in ihrem Job. Seit rund zehn Jahren arbeitet sie bei Inditex. Angefangen hat sie als Verkäuferin in einem Londoner Ladengeschäft während des Studiums. Wenn sie ihrer Familie erklärt, was sie macht, verstehen die Verwandten es oft nicht. Für sie ist es Alltag. „Aber wenn man es in Worte fasst, klingt es plötzlich beeindruckend“, sagt sie. „Ich weiß nicht genau, wie es funktioniert – aber es funktioniert.“

Auf einen Grund, weshalb es funktioniert, kommt Fustinoni dann doch. Es geht darum, was es am Ende in die Läden schafft und was nicht. Inditex produziert bewusst kleinere Mengen, schaut, wie gut oder schlecht sie sich verkaufen, verändert vielleicht noch Farbe oder Passform – und produziert dann nach. Es gibt kaum Lagerware. „Die Ware kommt vom Lieferanten, wird weitergeleitet und geht wieder raus.“ Deshalb spricht man bei Inditex nicht gern von Lagern, sondern lieber von „Verteilzentren“. Während Konkurrenten auf Bergen unverkaufter Ware sitzen und mit teils horrenden Rabatten um den Abverkauf kämpfen, verkauft Inditex einen Großteil zum vollen Preis.

Wenig Bestand, kaum Schlussverkäufe, das ist die Devise. Und es gilt eine eiserne Regel: Kein Teil kommt genau so noch einmal – egal wie schnell es abverkauft wurde; egal wie hoch die Nachfrage danach ist. Ein ehemaliger Inditex‑Direktor drückte das Prinzip dahinter einmal so aus: „Wir wollen, dass unsere Kunden verstehen: Wenn ihnen etwas gefällt, müssen sie es jetzt kaufen – denn nächste Woche wird es nicht mehr in den Läden sein. Es geht darum, ein Klima der Knappheit und der Gelegenheit zu schaffen.“ Nur: Woher weiß Inditex, was die Kunden bald wollen?

Die Antwort steht nur wenige Meter weiter. In der Mitte des Raums steht ein großer schwarzer Bildschirm – so einen gibt es auch in den anderen Etagen der Konzernzentrale. Weiße Zahlen flackern darüber, wie auf einer Ankunftstafel am Flughafen. Nur dass hier nicht Flüge aufgelistet sind, sondern wie Inditex wirtschaftlich dasteht.

Unternehmenszahlen sind hier für niemanden ein Geheimnis. Auf dem Bildschirm stehen der Onlineumsatz und der stationäre Umsatz. Welche Länder schwächeln. Welche Artikel sich gerade am besten verkaufen. Bei den Männern ist es heute ein weißes T‑Shirt – schlicht, ohne Aufdruck. Die Daten aktualisieren sich alle drei Minuten. So sind die Teams in Arteixo ständig mit den Läden auf der ganzen Welt verbunden. Stimmt etwas im Tagesgeschäft nicht, sehen es alle.

Zusätzlich sollen die Teams in der Zentrale täglich mit Ladenmanagern überall auf der Welt reden. Sie erzählen ihnen, welche Stücke gerade besonders beliebt sind, welche fehlen – und was die Kunden nachfragen.

Unternehmenschef García Maceiras drückt das so aus: „Wir wollen jederzeit wissen, was in jedem Land, in jedem Store, in jedem Bereich passiert. Nur so kann unser Team fundierte Entscheidungen treffen.“ In der Filiale an der Frankfurter Zeil ist gerade ein Blazer im Herrensortiment beliebt. Drei Straßen weiter, in einer anderen Frankfurter Filiale, hängt er nicht. Auch das weiß Inditex genau: welches Publikum welche Produkte kauft. Und falls es in Schweden nächste Woche regnen soll, liefert Inditex statt Sommershorts Regenjacken – während in Italien die Shorts ins Regal kommen.

Untergeschoss. Ein „pilot store“ für Zara TRF. So heißt die am meisten vom Trend getriebene Linie, gedacht für jüngere Kunden, die das Neueste wollen, bevor es alle haben. Carlos del Bado, 37, läuft durch eine Reihe weißer Sommerkleider und knalliger Shorts.

„Wir beobachten soziale Medien, Laufstege, Wettbewerber, die Film-, Kultur- und Kunstszene – mal sechs Monate im Voraus, mal kurzfristig“, sagt del Bado. Er trägt eine verwaschene Jeans, sie könnte direkt von der Kleiderstange neben ihm kommen. Er arbeitet im Beschaffungsteam von Zara und entscheidet, wo und wie die Kleidung produziert wird. Taucht ein neuer Trend auf, sagt er, könne Inditex zwei bis drei Wochen später mit einem passenden Kleidungsstück in den Läden sein. Wenn also Popsängerin Taylor Swift auf der Bühne eine pinke Shorts trägt und Millionen Menschen es mitbekommen, kann bei Inditex kurz darauf eine ähnliche Shorts in den Läden hängen. Andere in der Branche brauchen dafür sechs Monate. Dann ist der Trend häufig längst vorbei.

Der Unterschied liegt darin, wo die Kleidung gemacht wird. Inditex kontrolliert große Teile seiner Lieferkette selbst, vom Design über die Fertigung bis hin zur Verteilung. Konkurrenten, die einzelne Schritte aus Kostengründen auslagern, verlieren damit vor allem Zeit. Mehr als die Hälfte der Inditex-Produktion findet in Spanien, Portugal, Marokko und der Türkei statt. Das schafft Schnelligkeit. Ein Lieferant aus Spanien kann in 48 Stunden einen ersten Prototyp liefern. Wettbewerber, die hauptsächlich in asiatischen Ländern wie Bangladesch und Kambodscha produzieren, können das nicht.

Dazu kommt: Mehr als 80 Prozent der Lieferanten arbeiten seit vielen Jahren mit Inditex zusammen. Man kennt sich, man spricht dieselbe Sprache. „Wir arbeiten mit Lieferanten eng zusammen. So eng, dass wir in manchen Fällen sogar die Stoffe selbst einkaufen“, sagt del Bado. Das machen andere Textilunternehmen in der Regel nicht. Das spare Zeit in der Abstimmung. Bei einem Unternehmen, das auf Wochen statt Monate blickt, macht das einen großen Unterschied. Von den Verteilzentren aus – es gibt zehn in Spanien, eines in den Niederlanden – werden alle 5400 Ladengeschäfte auf der Welt zweimal in der Woche beliefert.

Untergeschoss. Ein „pilot store“ für Zara Men. In Arteixo hat sich Inditex buchstäblich die perfekten Ladengeschäfte gebaut. In diesen Musterläden wird nicht nur ausprobiert, wie eine Jeans am Bügel hängt oder ob die Tasche ins Regal oder auf den Tisch gehört. Auch die Materialien, das Licht, die Musik, selbst der Duft – alles wird hier getestet, bevor es in die Welt geht.

Miguel Branco läuft durch den Musterladen von Zara Men. Gerade wird eine neue Kollektion des amerikanischen Designers Aaron Levine beworben, die an diesem Tag in die Läden kam. Ein rot‑ weiß gestreifter Pulli hängt nicht nur im Laden, sondern auch um Brancos Hüfte. Er habe sich den Pulli noch schnell besorgt, sagt er beinahe entschuldigend. Das kommt vor, wenn man so viel mit der Kleidung arbeitet.

Zusammen mit der neuen Ware kommen zweimal in der Woche auch Anweisungen aus Arteixo in den Ladengeschäften an. Darin steht zum Beispiel, welche Stücke vorn hängen, wie ein Schaufenster aussehen könnte. Nicht jeder Laden ist gleich gebaut, die Vorschläge müssen nicht um jeden Preis eingehalten werden. Ein Zara soll aber stets als Zara wiedererkennbar sein.

Was in Arteixo getestet wird, kann später auf der ganzen Welt auftauchen. Das Konzept eines Apartmentstores beispielsweise – ein Zara‑Store, der auf einer Etage wie eine Wohnung gestaltet ist – wurde zuerst 2023 in A Coruña erprobt, später kam Paris. Dann Madrid.

Die Neuerung ist Teil einer größeren Strategie: weniger Ladengeschäfte, dafür größere. „Wir schließen auch profitable Stores, wenn sie nicht das Einkaufserlebnis bieten, das wir für unsere Kunden wollen“, sagt Konzernchef García Maceiras. Vor Kurzem schloss Inditex sogar den allerersten Laden, den das Unternehmen je eröffnet hatte – eine Zara‑Filiale in A Coruña – und das im Jahr, in dem das Unternehmen 50 Jahre wurde. Es habe einfach nicht mehr in die Strategie gepasst, heißt es mitleidslos zu der Entscheidung.

Aber warum überhaupt noch auf Ladengeschäfte setzen, wenn die Leute so viel online bestellen? „Die Debatte, ob stationäre Läden eine Zukunft haben, kehrt regelmäßig wieder“, sagt García Maceiras. „Unsere Erfahrung ist klar: Mit den richtigen Lagen, Größen und Erlebnissen bleiben Stores hoch relevant – und sie stärken sogar unsere Onlineperformance.“ Was er damit meint: Ein Zara‑Laden ist zugleich auch ein Logistik- und Versandzentrum. Onlinebestellungen können je nach Standort aus dem nächstgelegenen Store oder aus einem Versandzentrum geliefert werden; Retouren können dort abgegeben werden, wo es für den Kunden am nächsten ist. „Das stationäre Geschäft und der Onlineshop sind vollständig miteinander verbunden“, sagt García Maceiras. Heute setzt Inditex mehr als jeden vierten Euro online um, rund 10,7 Milliarden Euro waren es im vergangenen Jahr.

Diese Zahlen beeindrucken selbst Gerrit Heinemann. Der Professor für Handel an der Hochschule Niederrhein ist einer der profiliertesten Handelsexperten Deutschlands, und er hält mit Kritik selten zurück. „Inditex ist der einzige Anbieter, der echte On-Demand-Produktion wirklich ausspielen kann – weil er eigene Produktionsstätten hat“, sagt er. „Das macht den Konzern komplett unabhängig von klassischen Saisonzyklen.“ On-Demand-Produktion meint die Fertigung nahe am Bedarf und mit kurzen Zyklen. „Inditex ist quasi der Erfinder der Fast Fashion.“ Heinemann hält es indes für möglich, dass Inditex seinen Höhepunkt schon erreicht habe. Die Schnelligkeit, die den Konzern groß gemacht habe, werde von sogenannten Ultra-Fast-Fashion-Anbietern wie Shein, die täglich Tausende neue Artikel anbieten, längst übertroffen. Was Inditex zwei bis drei Wochen kostet, dauert dort nur einen Tag.

So hat Shein in kürzester Zeit Inditex sogar schon überholt. Schätzungen zufolge liegt der Umsatz des chinesischen Anbieters inzwischen bei rund 80 Milliarden Dollar im Jahr, also doppelt so viel wie bei Inditex. Geht es nach Heinemann, müssen die Spanier das ernst nehmen. „Inditex sollte seine Arroganz an die Seite stellen und sich fragen: Was können wir von Shein lernen?“

In Arteixo reagiert man darauf gelassen; was sollte man auch sonst tun? Den Wettbewerb, sagt García Maceiras, nehme man ernst. Der Fokus bleibe aber für Inditex immer derselbe: Trends treffen, schöne Ladengeschäfte, starke Plattformen – das richtige Produkt zum richtigen Preis. Darauf komme es an.

García Maceiras will jedenfalls nichts von einem Höhepunkt und dem zwangsläufig folgenden Abstieg wissen. „Das Modegeschäft ist hoch fragmentiert, die Marktanteile sind überall klein“, sagt er. Da gebe es noch viel Potential. Sogar in Spanien, dem Heimatmarkt, wuchs Inditex zuletzt noch um neun Prozent.

Einer der Vorteile des Konzerns sei die Streuung, versichert García Maceiras: über Marken, Segmente, Länder. Selbst in den etabliertesten Märkten gebe es Luft nach oben. In den USA, dem zweitgrößten Markt nach Spanien, hält Inditex nach eigenen Angaben einen Umsatzanteil von gerade mal einem halben Prozent. Selbst da gebe es also noch Luft nach oben. Und überhaupt: „Wachstum heißt nicht nur, neue Länder zu erreichen“, sagt der Konzernchef. „Oft heißt es, Standorte zu vergrößern, zu verlagern oder zu modernisieren.“

Die Grenze für Inditex, sagt García Maceiras, liege nicht im Markt. Sondern in der eigenen Fähigkeit zu liefern. Und die wird in Arteixo jeden Tag getestet.