Gegen Machtmissbrauch an Unis: Sind Departments die Lösung?

Ein ausländischer Doktorand wirbt Geld für ein Forschungsprojekt ein. Seine Professorin will eine Stelle, die daraus finanziert werden kann, jedoch nicht mit ihm besetzen, sondern mit einem deutschen Kollegen. Sie verweigert dem Ausländer die Stelle, nutzt die bewilligten Mittel nach eigenem Gutdünken, der Doktorand geht leer aus und verlässt die Arbeitsgruppe.

Eine Nachwuchsforscherin bewirbt sich bei einem Professor um eine Doktorandenstelle, sie ist sichtbar schwanger. Der Professor bezweifelt offenbar, dass die junge Frau unter diesen Umständen gute Arbeit leisten kann. Er bringt das mit der Bemerkung zum Ausdruck, seine eigene Frau sei glücklich gewesen, dass sie nicht habe arbeiten müssen. Die Bewerberin verzichtet schließlich auf die Promotion.

Nina Eisenhardt schildert diese beiden Beispiele von Machtmissbrauch und Diskriminierung im deutschen Wissenschaftssystem, und sie ist überzeugt, dass es sich nicht um Einzelfälle handelt. Zum Beleg verweist die wissenschaftspolitische Sprecherin der Grünen im Hessischen Landtag auf eine 2024 veröffentlichte Umfrage unter Doktoranden an außeruniversitären Forschungsinstituten. 43 Prozent gaben an, schon einmal sexuell belästigt worden zu sein, 48 Prozent fühlten sich zumindest gelegentlich aus unterschiedlichen Gründen diskriminiert. 21 Prozent haben nach eigener Ansicht auf der Arbeit Mobbing erlebt, oft seien die Aggressionen von Vorgesetzten ausgegangen. In der gesamten deutschen Erwerbsbevölkerung liegt der Anteil der Beschäftigten, die sich als Mobbingopfer fühlen, der Studie zufolge bei 17 Prozent.

Nach Eisenhardts Erfahrung sind solche Missstände an Universitäten ebenso verbreitet wie an Leibniz-, Helmholtz- oder Max-Planck-Instituten. Sie selbst sei als Studentenvertreterin im Senat der TU Darmstadt mit derartigen Fällen konfrontiert gewesen. Die Politikerin glaubt, dass solches Fehlverhalten auch durch die Strukturen an Hochschulen begünstigt wird. Hat ein Professor die alleinige Kontrolle über Stellen, Räume und Gerätschaften, ist er für Doktoranden Arbeitgeber und Prüfer zugleich, erleichtert das in den Augen von Eisenhardt und anderen Kritikern Machtmissbrauch.

Für die anstehende Überarbeitung des Hessischen Hochschulgesetzes empfehlen die Grünen daher, den Unis die Einrichtung sogenannter Departments zu erleichtern. In diesem Organisationsmodell, das im angelsächsischen Raum üblich ist, sind Ressourcen wie Budgets oder Geräte nicht mehr einer einzelnen Professur zugeordnet, sondern werden kollektiv verwaltet – gegebenenfalls von einem speziellen Gremium, dem ein „Head of Department“ vorstehen kann. So soll nach den Vorstellungen der Grünen verhindert werden, dass ein Lehrstuhlinhaber über seine Mitarbeiter regiert wie ein Lehnsherr, der vermeintlichen Ungehorsam seiner Vasallen mit dem Entzug von Gütern bestraft.

Hessens Wissenschaftsminister Timon Gremmels (SPD) lässt Sympathie für den Vorschlag der Grünen erkennen. Allerdings erlaube das Hessische Hochschulgesetz schon jetzt, Departments einzuführen. Ohnehin könnten Unis ihre Organisation unterhalb der Fachbereichsebene selbständig regeln, und die sogenannte Experimentierklausel ermögliche es, vom Gesetz abweichende Regelungen zu treffen. „Bei der Novellierung des Hessischen Hochschulgesetzes werden wir sicherstellen, dass es keine Hürden, sondern weitere Erleichterungen bei der Schaffung von Department-Strukturen geben wird“, verspricht Gremmels.

Vorbilder für Departments können die staatlichen Unis nicht nur im Ausland, sondern auch in privaten Hochschulen finden. Die Frankfurt School of Finance and Management etwa hat dieses Modell nach Worten ihres Präsidenten Nils Stieglitz schon vor längerer Zeit eingeführt. Für ihn selbst sei die Department-Struktur ein Grund gewesen, als Hochschullehrer an die Frankfurt School zu gehen. „Ich hatte keinerlei Lust auf das Lehrstuhlsystem.“ Die gemeinsame Mittelverwaltung fördere Transparenz und beflügele auch den wissenschaftlichen Austausch. An manchen staatlichen Unis habe er eine Neigung von Professoren beobachtet, sich von ihrer Umgebung abzuschotten, sagt Stieglitz. „Ich will aber nicht an Türen klingeln müssen, wenn ich meine Kollegen besuche.“

So weit wie die Frankfurt School ist die EBS-Universität für Wirtschaft und Recht nicht gegangen. Die dortige Law School ist trotz ihres englischen Namens im Wesentlichen nach dem deutschen Lehrstuhlmodell aufgebaut, wie eine Sprecherin erläutert. Die Business School hingegen weise eine „stärker zentralisierte und teilweise Department-ähnliche Struktur“ auf. Lehre und Forschung würden überwiegend auf der Ebene der School koordiniert; anders als an britischen oder niederländischen Hochschulen gebe es aber keine Bündelung von Personal und Ressourcen in einer eigenen Einheit unter Leitung eines „Head of Department“.

Einer, der dem Department-Modell viel abgewinnen kann, ist Frank Ziegele. Der Geschäftsführer des in Gütersloh ansässigen, gemeinnützigen Centrums für Hochschulentwicklung (CHE) sieht darin eine „moderne Struktur vor allem für forschungsorientierte Universitäten“. Gerade junge Wissenschaftler fühlten sich in einem solchen System oft wohler, weil es die Teamarbeit fördere und Abhängigkeiten von einzelnen Personen verringere.

Doch nicht für alle Hochschulen seien Departments eine passende Lösung, gibt Ziegele zu bedenken. Wenn es zum Beispiel darum gehe, über Fachgrenzen hinweg zu kooperieren, könne es sinnvoll sein, interdisziplinäre Zentren zu gründen, an denen sich verschiedene Fakultäten mit Personal und Ausstattung beteiligten. Solche Einheiten sind schon an vielen Hochschulen entstanden. An der Uni Frankfurt gibt es zum Beispiel das Center for Critical Computational Studies, in dem sich Juristen, Informatiker, Gesellschafts- und Naturwissenschaftler komplexen Themen wie Klimawandel und Künstlicher Intelligenz widmen.

Hochschulberater Ziegele findet es „super“, wenn Unis wie in Hessen Raum gegeben werde, mit unterschiedlichen Organisationsformen zu experimentieren. So sieht es auch Thomas Nauss, Präsident der Uni Marburg und derzeit Sprecher der Konferenz Hessischer Universitätspräsidien. „Die Universitäten freuen sich immer über maximale Gestaltungsfreiheit.“ Seiner Meinung nach sollte sich die gewählte Organisationsform daran orientieren, was dem wissenschaftlichen Erkenntnisgewinn am ehesten diene. Nicht nur für Naturwissenschaftler mit teuren Apparaturen könne es sinnvoll sein, Ressourcen zusammenzulegen – was dort schon jetzt oft in sogenannten Core Facilities geschehe. In Marburg etwa habe sich auch die Philosophie aus eigenem Antrieb eine neue Organisationsstruktur gegeben.

Schwierig zu beantworten ist die Frage, ob Departments – wie der Gesetzentwurf der Grünen nahelegt – automatisch die Effizienz des Uni-Betriebs erhöhen. Vorstellbar wäre ungünstigenfalls auch das Gegenteil: Neben dem gesetzlich vorgeschriebenen Fachbereichsrat, dem außer Professoren auch Mitarbeiter und Studenten angehören, könnte ein weiteres Organ entstehen, in dem über die Mittelverteilung befunden wird. „Man muss aufpassen, dass man die Verantwortung nicht auf zu viele Gremien verteilt“, mahnt Frankfurt-School-Präsident Stieglitz.

Einig sind sich alle darin, dass das Zentralisieren von Ressourcen  Ausbeutung oder Mobbing von Nachwuchskräften nicht vollständig verhindern kann. „Die alte Ordinarienherrlichkeit kann auch in einem Department gepflegt werden, es wird durch die Strukturen nur schwieriger“, stellt CHE-Geschäftsführer Ziegele fest. Unipräsident Nauss stimmt dem zu. Ein Dekan, der über ein großes Budget herrsche, könne Untergebene ebenso gängeln wie ein einzelner Professor. „Wenn ich Macht missbrauchen will, kann ich sie überall missbrauchen.“