Wenn ein erfolgreicher Geschäftsmann das eigene Geschäftsmodell öffentlich für schrottreif erklärt, ist Aufmerksamkeit garantiert. Das gilt besonders, wenn es jemand wie Marc Glimcher tut – der Mann, der Künstlerstars wie den kürzlich verstorbenen David Hockney oder Yoshimoto Nara vertritt, die Nachlässe von Alexander Calder, Mark Rothko oder Agnes Martin und Zeitgenossen wie Alicja Kwade oder Elmgreen & Dragset.
Anfang des Sommers erklärte der 62 Jahre alte Chef der Megagalerie Pace in der „New York Times“, das Kunstgaleriensystem sei „nicht nur kaputt, sondern nicht mehr zu reparieren“, es sei „zu groß, zu kommerziell, zu unpersönlich und zu unternehmerisch“ geworden, alle wüssten es. Assistierend schlug sein Vater Arne Glimcher, der die Galerie 1960 in Boston als Student gegründet hatte, in dieselbe Kerbe: „Das ganze Megagalerien-Ding ist lächerlich und nicht haltbar“, sagte er. „Das habe ich schon immer gedacht.“
Schrumpfen statt expandieren
Was nach zwei Jahrzehnten aggressiven Wachstums – die Galerie unterhält inzwischen Dependancen in New York, London, Paris, Hongkong, Seoul und in Kooperation eine Präsenz in Berlin – wie eine erstaunliche Mischung aus Selbstbezichtigung und Branchenbashing klang, zeitigte unmittelbare Folgen. Pace setzte fünfzig Künstler und ebenso viele Mitarbeiter vor der Tür, eine Verkleinerung um ein Drittel beziehungsweise ein Fünftel des Bestands. Ein paar Wochen später gab es dann Neuigkeiten von der noch umsatzstärkeren Gagosian Gallery: Sie schließe einen ihrer Standorte in London dauerhaft und die Dependance in Basel, um dort perspektivisch andere Räume zu suchen.
War die Megagaleriendämmerung angebrochen? Bröckelt das Oligopol der weltweit führenden Galerien Pace, Gagosian, David Zwirner, Hauser & Wirth, und White Cube, die den Löwenanteil des Primärmarktumsatzes mit Kunst unter sich aufteilen, Kunst nicht nur verkaufen, sondern schon ausgewachsene Künstler noch größer machen, Trends setzen und Macht durch ihre Netzwerke bis in Auktionshäuser und Museen hinein ausüben? Folgt man Marc Spiegler, dem früheren globalen Direktor des weltweit größten Kunstmesseunternehmens Art Basel, der in der „New York Times“ nachlegte, hat der Kunstmarkt inzwischen ein Problem der Verhältnismäßigkeit. Einerseits ist er zu einer globalisierten, mit der Popkultur und Luxusgüterindustrie verschränkten Riesenstruktur geworden, andererseits stagniert der Umsatz aus Verkäufen praktisch seit Jahren und gibt es nicht genug Sammler – obwohl die Zahl der Wohlhabenden (vor allem der Superreichen) immer höher wird.
Wie Goethes Zauberlehrling scheint Spiegler vor den Geistern, die er selbst rief, zu stehen: Immerhin hat er die zuvor schon in Basel und Miami Beach präsente Art Basel nach Hongkong und Paris gebracht. Mittlerweile bespielt sie zudem Doha, einen weiteren Ausleger des Kunstmessenkarussells, das Galeristen, Künstler, Sammler, Berater, VIPs, Kuratoren, Museumsleute und Kritiker um den Globus rotieren lässt, getrieben von „FOMO“, der Angst, etwas zu verpassen.
Das hat seinen Preis, von dem ökologischen, über den kaum jemand redet, ganz abgesehen: Steigende Kosten für Transport und Stände machen vor allem kleineren Galerien zu schaffen. Alle, die auf vielen Marktplätzen präsent sind, müssen ihr Programm auf ein immer neues Publikum ausrichten, das teilweise dann doch immer dasselbe ist und auf Marken vom Markenhändler setzt: angesagte und bekannte Künstler. Ein Gefühl der Erschöpfung macht sich breit. Wer auf der vergangenen Art Basel in Basel nach den Kürzungen bei Pace fragte, hörte Sätze wie: Das kommt davon, wenn man überall das Gleiche zeigt. Aber wer sich umblickte unter den Preview-Besuchern mit ihren wiedererkennbaren Accessoires prestigeträchtiger Labels, wer die Masse der Malerei im Digitalzeitalter an den Messeständen sah, konnte schon Zweifel daran hegen, ob nicht genau das in einem ziemlich konformitätsgetrieben Umfeld des Wohlstands gefragt ist – und inwieweit künstlerische Produktion und Vielfalt skalierbar sind.
Spiegler nennt noch andere Übel: dass Kunst als Investitionsobjekt behandelt werde und Gegenstand spekulativen Kaufens und Verkaufens in rascher Folge – des sogenannten Art Flippings – sei; dass Galerien ihre Preise langsam entwickelten, weil auch das Produzieren von Kunst Zeit braucht, und durch ihre eher restriktive Politik Kunden den Auktionshäusern in die Arme trieben. Bei denen läuft es vor allem in der Hochpreisklasse wieder bestens.
Größe allein ist nicht das Problem. Systeme scheitern häufig an ihrer Komplexität, weil diese die Anpassung an sich ändernde Gegebenheiten erschwert. Mit mehr als hundert Künstlern am Start, voll globalisiert und digitalisiert, gerät trotz Messepräsenzen, bei denen Galerien gut ein Drittel ihrer Einnahmen generieren, bei den ganz Großen der persönliche Kontakt zu Künstlern wie zu Sammlern ins Hintertreffen. Wenn, wie der Art-Basel-Report konstatiert, jede Galerie im Schnitt nur noch 57 Käufer hat und offenbar jüngere Wohlhabende eher weniger Interesse an physischem Besitz und Kulturförderung haben, wenn kulturelles Wissen schwindet und die allgemeine Aufmerksamkeitsspanne schrumpft, wenn außerdem Onlineverkäufe zurückgehen und mehr lokal erworben wird, dann besteht für Megagalerien Handlungsbedarf.
Sie probieren es mit mehr Diversifizierung, mehr Erlebnischarakter, mehr Kooperationen und mehr regionaler Verankerung statt immer mehr Masse. Pace etwa hat sich mit dem Händler Emmanuel Di Donna und dem früheren Sotheby’s-Mann David Schrader zusammengetan und bespielt in Berlin eine alte Tankstelle im Wechsel mit der Galerie Judin.
Schaut man sich die Zahlen an, ergibt sich ein differenziertes Bild. Dem jüngsten „Art Basel and UBS Art Market Report“ zufolge ist der Gesamtumsatz der Galerien voriges Jahr weltweit leicht um zwei Prozent gestiegen und wurden wieder mehr Galerien eröffnet als geschlossen. Das zarte Wachstum – in wirtschaftlich wie politisch unsicheren Zeiten – entwickelte sich vor allem in den unteren Bereichen des Marktes, bei Händlern, die weniger als 500.000 Dollar im Jahr umsetzen – und oben, um sogar drei Prozent bei denjenigen mit einem Umsatz von mehr als zehn Millionen Dollar. Der Mittelmarkt kämpft: Galerien, denen steigende Mieten wehtun und die von ihnen aufgebaute Künstler immer wieder an die großen Player verlieren. Der Kunsthandel ist, was die Geldverteilung angeht, ohnehin eine auf der Spitze stehende Pyramide. An der kreativen Basis herrscht die Selbstausbeutung en masse, je weiter hinauf es geht, desto stärker konzentriert sich das Geschäft auf immer weniger kapitalstarke Händler, Auktionshäuser – und sehr teure Künstler.
Hauser & Wirth hat sich schon schrittweise zur luxuriösen Lifestyle-Brand weiterentwickelt. Das 1992 in Zürich gegründete Unternehmen unterhält achtzehn Standorte weltweit, von denen die eindrucksvollsten das klassische Galerienkonzept hinter sich lassen. In Somerset House, einer historischen Farm in England, kommen Gastronomie, ein Hofladen, Künstlerresidenzen, Bildungsprogramme und Ausstellungen in ruraler Idylle zusammen. Verweilen und sich verzaubern lassen: Das soll auch auf der Isla del Rey vor Menorca zum Kauf anregen. Dort hat Hauser & Wirth ein Marienkrankenhaus aus dem 18. Jahrhundert in ein Kunstzentrum verwandelt, mit Galerien, einem Geschäft und Restaurant. Außerdem haben Iwan und Manuela Wirth vor einigen Jahren ein Hotel in Schottland gekauft.
Wohin die Reise geht, haben auch die Messeunternehmen erkannt. Die Frieze in London stärkt aufstrebende Künstler und Galeristen, und die Art Basel hat in Doha nicht noch eine große Weltausstellung des Kunstmarkts installiert, sondern eher eine Regionalmesse, klein, kuratiert, überschaubar. Die Megagalerien haben Substanz genug, um sich weiter zu transformieren, je nachdem auch über den einen Generationenwechsel in den Familiengeschäften hinweg. Für die mittleren und kleinen Galerien, die die ganze Aufbauarbeit leisten, sieht das anders aus.
