DHL Express und der Iran-Krieg: „Das Ausmaß dieser Krise war für uns immens“

Herr Spiga, Sie verantworten das Netzwerkgeschäft der DHL-Express-Sparte im Mittleren Osten und in Nordafrika. Also den Bereich, der das Netzwerk für schnelle Sendungen betreibt und die Luftfracht abwickelt, unter anderem mit den markanten gelben DHL-Flugzeugen. Als der Krieg in Iran begann – wie haben Sie diesen Moment erlebt?

Es hatte am Tag vor diesem 28. Februar schon viele Gerüchte gegeben, aber der Moment, in dem der Krieg tatsächlich begann, war dann doch überraschend. Es war ein Samstagmorgen gegen 7.30 Uhr. Als die Nachricht durchdrang, saß ich gerade in einem Café mit meiner Frau und ein paar Freunden; wir waren zum Frühstück verabredet. Ich habe mich am Kaffee verbrannt und an meinem Croissant verschluckt. Dann brach Hektik los, und von 9 Uhr an saß ich in der ersten Videokonferenz.

Was ging Ihnen durch den Kopf in diesem Moment im Café?

Es gab ja eine Kaskade von Sperrungen von Lufträumen, die mehrere Nahostländer betrafen, und da wusste ich sofort, dass wir ein Problem haben. Kurz darauf folgten die Luftraumsperrungen am Golf und in den Golfstaaten, und es kam zu einer weitgehenden Stilllegung von Luftkorridoren, Lufträumen, praktisch dem ganzen Luftverkehr. Also mir war sofort klar: Das wird enorme Auswirkungen haben, nicht nur auf DHL, sondern auch auf jede kommerzielle Airline.

Und ist es dann eher Schock und Reaktion, oder gibt es für solche Fälle einen klaren Plan?

Der Schock dauerte ein oder zwei Stunden, und dann wurde das zwischen Samstag und Sonntag zu geplantem Handeln. Wir haben nicht den einen festen Leitfaden oder das Standardszenario in der Schublade liegen, das würde nicht funktionieren, denn jede Krise ist für sich genommen einzigartig. Aber wir sind krisenerprobt und haben Routine darin, flexibel umzuplanen. Der Nahe Osten ist eine Region, die schon oft gestört wurde: Arabischer Frühling, Covid, die Störungen durch Irak/Afghanistan Anfang der Zweitausender. Wir haben erst einmal analysiert, womit wir es zu tun hatten. Dann konnten wir in unserem großen Luftverkehrsnetzwerk schnell reagieren und Flüge umleiten, und wir haben glücklicherweise auch ein Straßennetz, das flexibel und anpassungsfähig ist, und auch das konnten wir umstellen. Bis Montag waren wir mit einem Notfallplan für DHL Express organisiert.

Wie viel haben Sie geschlafen in dieser Zeit?

In der ersten Kriegsnacht habe ich gar nicht geschlafen und in der zweiten Nacht sehr wenig. Es gab oft Alarm auf dem Handy, das müssen Sie sich vorstellen wie die Warnmeldungen, die in Deutschland an den allgemeinen Warntagen losgehen – extrem laut. Aber ich habe nicht nur deshalb nicht geschlafen, sondern auch, weil es in meiner Verantwortung lag, die Mitarbeiter zu schützen, zum Beispiel in Bahrain, Qatar, den Emiraten, Kuwait und Saudi-Arabien. Wir haben alle, wo es möglich war, ins Homeoffice geschickt und alternative Unterkünfte für diejenigen angeboten, die sich in kritischen Bereichen befanden. Und wir haben versucht, die Piloten, die an entfernten Orten festsaßen, zurückzubringen. Die allererste Priorität hatte die Sicherheit der Menschen.

Die Frage, wie wir den Betrieb aufrechterhalten und handlungsfähig bleiben. In der Praxis lautete unsere Lösung im Kern, nach Riad zu fliegen und dann per Lkw weiterzufahren und einen weiteren Anlaufpunkt in Oman zu schaffen. Diese beiden Orte waren relativ sicher und relativ gut erreichbar, die zivile Luftfahrt hatte den Luftraum dort nicht geschlossen. Und an beiden Orten haben wir eigene Umschlagpunkte. Von dort aus haben wir dann den Weitertransport über die Straße organisiert.

Was hat das mit den Laufzeiten angestellt?

In der ersten Zeit der Krise waren die Laufzeiten bei fünf, sechs, manchmal sieben Tagen, je nach Ziel. Dann konnten wir sie auf drei Tage senken. Und heute sind wir wieder zwischen 24 und 48 Stunden, was auch unter normalen Bedingungen unser Standard ist.

Also ist heute alles wieder im Normalbereich?

Nein, nicht ganz. An einigen wenigen Orten liegen wir noch immer bei 72 Stunden. Und die Umstände sind ja nach wie vor nicht normal. Zum Beispiel gab es vor Kurzem eine Luftraumsperrung im Anflug auf Kuwait, und für kommerzielle Fluggesellschaften wurde dieser Luftraum erst am 12. Mai wieder richtig geöffnet. Bahrain ist wieder geöffnet, doch die kommerziellen Flugpläne sind noch weit weg vom Zustand vor dem Krieg. Aber die Menge der Passagierflüge beeinflusst, wie viel Frachtraum wir dort mitnutzen können – viele unserer Päckchen und Pakete fliegen ja im Bauch von normalen Flugzeugen mit. Und da ist bei Weitem nicht alles vollständig verfügbar. Auch die Blockade der Straße von Hormus hat Rückwirkungen auf unser Geschäft, weil sie Lieferketten stört und verändert.

Wie reagieren Ihre Kunden?

Wir haben viele Webinare gemacht, um Kunden zu erklären, was passiert und was wir tun, und wir veranstalten sie bis heute. Wenn Sie die Kunden informieren, können die meisten eine Verzögerung akzeptieren – sie organisieren sich darum herum. In vielen Fällen waren einfach beide Seiten flexibel: Manche Kunden haben sogar gesagt: „Liefern Sie es nicht, ich komme es abholen.“ Natürlich gibt es auch immer Leute, die glauben, man könne etwas besser machen. Aber manchmal ist das, was für einen Kunden passend erscheint, nicht im Interesse des Gesamtsystems. Als zum Beispiel der Flughafen in Dubai abwechselnd offen war und wieder schloss, verstanden einige Kunden nicht, warum wir weiterhin konsequent nach Riad flogen. Uns waren in dieser Zeit aber Sicherheit und Kontinuität am wichtigsten.

Was ist der Unterschied zwischen einem militärischen Konflikt wie diesem und anderen Störungen wie Wetterereignissen? Oder ist am Ende alles ähnlich?

Normalerweise betrifft eine Störung ein Land. In Dubai gab es zum Beispiel 2024 starke Überschwemmungen: Der Flughafen war nicht erreichbar, das Vorfeld stand unter Wasser. In Bahrain gibt es immer mal einen Sandsturm. So etwas stört ein Umschlagzentrum für 24, 48 oder 72 Stunden. Aber dann lässt sich in der Regel sehr schnell ein Ort organisieren, wohin Sie das Material umleiten. Dieser Konflikt im Nahen Osten aber hat die gesamte Golfregion getroffen und unsere zwei wichtigsten Umschlagzentren Bahrain und Dubai. An einem guten Tag nutzen wir 150 bis 200 Flüge von und nach Dubai und 55 bis 60 unserer eigenen Flüge von und nach Bahrain. Bahrain war auch das Land, dessen Luftraum mit am längsten geschlossen blieb. Gleichzeitig ist Bahrain die Heimatbasis unserer eigenen Flotte in der Region. Das Ausmaß dieser Krise war also für uns immens, da die Auswirkungen weit über den Nahen Osten hinausgingen

Was hat das DHL Express unterm Strich gekostet?

Das ist schwer zu berechnen, und wir haben es noch nicht wirklich quantifiziert. Es sind Kosten entstanden als wir Menschen an andere Orte verlegt und zurückgeführt haben. Es gab einen Kostenblock mit Betriebskosten in Riad, Oman und für die Straßentransporte – da brauchte es zusätzliche Mitarbeiter und Ressourcen. Und dann gab es einen dritten Kostenblock aus zusätzlichen Flügen und dem kurzfristigen Zukauf von Kapazitäten auf kommerziellen Flügen zu deutlich höheren Preisen als normalerweise. Umgekehrt gab es auch einen positiven Effekt, dass die Nachfrage gestiegen ist, weil andere Anbieter keine Alternativen fanden und Kunden deshalb zu DHL wechselten. Unterm Strich hat es wohl einen niedrigen bis mittleren zweistelligen Millionen-Euro-Betrag gekostet.

Was bleibt aus dieser Krise?

Drei Dinge. Erstens: Die Sicherheit der Menschen steht an erster Stelle. Zweitens: Es ist Gold wert, ein intraregionales Luftnetz zu haben, das man schnell mit dem Straßennetz koppeln kann. Und drittens: Es ist gut, in alternative Standorte zu investieren. Als wir 2025 den Umschlagpunkt in Oman eröffnet haben, erschienen die Dimensionen dort riesig. Unser Vorstandsvorsitzender von DHL Express hat das Band durchschnitten und skeptisch zu mir gesagt: Wann werden wir all diese Kapazitäten füllen können? Er tippte auf 15 bis 20 Jahre. Und etwa zwei Wochen nach Beginn dieser Krise konnte ich zu ihm sagen: Oman ist voll.