Herr Steilemann, die Anlagenauslastung in der Chemiebranche liegt historisch tief, die Nachfrage ist niedrig, die Kosten sind hoch. Durch den Irankrieg kam der nächste Energie-Schock. Wie viel Geld verliert Covestro gerade in seinem Heimatland?
Die akute Krise ist letztlich eine Beschleunigung einer seit Jahrzehnten absehbaren Entwicklung: Die Chemieindustrie ist stark von fossilen Rohstoffen abhängig – als Energie- und als Rohstoffquelle. Aktuell wirken zwei Effekte zusammen: die bereits eingesetzte physische Verknappung und die Erwartung, dass sie weiter zunimmt. Das treibt die Preise beim Rohöl und bestimmten Produkten, die darauf basieren. Beim Rohöl schwanken wir um 100 Dollar – gut 50 bis 60 Prozent über dem Vorkrisenniveau.
Kurzfristig müssen wir die Volatilität bei Preisen und Verfügbarkeit managen, langfristig die Abhängigkeit von Rohöl im Energie- und Rohstoffbereich deutlich verringern. Grundsätzlich ist Rohöl in unseren Wertschöpfungsketten ein durchlaufender Posten. Der Marktpreis unserer Produkte „schwimmt“ auf der Welle der Inputkosten, wie ein Korken auf dem Wasser. Wie stark er ein- oder auftaucht, hängt von der Angebot-Nachfrage-Balance unserer Produkte ab.
Aber wie schlägt sich Covestro in der Krise?
Wir haben aktuell auf breiter Front Möglichkeiten, von verringerten Verfügbarkeiten zu profitieren, sowohl bei der Rohstoffversorgung als auch bei Fertigprodukten, die wir vertreiben.
Weil es andere noch stärker trifft?
In einigen Bereichen steigen Preise von Rohstoffen aus der chemischen Industrie signifikant, nicht wegen rechnerischer Anlagenauslastung, sondern wegen faktischer Verfügbarkeit. Also spielen zwei Faktoren eine Rolle: Zugang zu Rohstoffen und Endprodukten sowie eine bewusste Zurückhaltung. Länder wie Japan und Korea sind im Moment betroffen, weil sie kaum noch physische Rohstoffe aus Öl und Gas bekommen und insofern kaum noch Output erzeugen, der exportiert werden kann. Manche Länder wiederum haben die Devise ausgegeben, nur noch für den eigenen Bedarf zu produzieren.
Noch basiert Ihr Kunststoffgeschäft stark auf fossilen Brennstoffen. Der Irankrieg zeigt, wie fragil auch die Golfregion ist. Machen Sie sich Sorgen um Lieferketten?
Ja, natürlich. Eine weitere Eskalation ist immer möglich. Ich bewundere teilweise die strategische Gelassenheit einiger Staaten, die sich nicht aktiv einbringen, obwohl sie von Angriffen betroffen sind. Gleichzeitig ist die Waffenruhe brüchig. Kritische Infrastruktur wird weiter zerstört. Und es ist nicht ganz klar, wie es mit der Sperrung der Straße von Hormus weitergeht. Wir sind noch nicht im schlimmsten Szenario. Es gibt ja nach wie vor Transportwege aus der Region – über Pipelines ins Rote Meer, über Landtransporte in geringerem Umfang. Falls diese Transportwege auch noch signifikant gestört werden, eskaliert die Versorgungslage weiter. Und wir haben aus der aktuellen Situation heraus viele Versorgungsausfälle noch gar nicht gesehen: In einigen Bereichen dürfte es zu stärkerer Verknappung kommen, vielleicht auch zeitweise zu kompletten Ausfällen bestimmter Stoffe in bestimmten Regionen.
Die Verfügbarkeit von Flugzeug-Kerosin ist so ein Beispiel. Man muss auch verstehen, dass Raffinerien unterschiedliche Outputs liefern – ob schweres Öl, leichtes Gas, Teer oder Bitumen, das hängt auch vom Input-Öl und der Auslegung ab. Wenn Kapazitäten in Höhe von etwa 20 Prozent der weltweiten Raffineriekapazität ausfallen, gerät das Gleichgewicht für bestimmte Produkte ins Wanken. Das sehen Sie an der Zapfsäule beim Diesel: Andere Raffinerien können nicht beliebig für Ersatz sorgen. Wir werden in Wochen oder Monaten harte Auswirkungen sehen, auch bei der physischen Verfügbarkeit von Rohstoffen. Etwa bei Edelgasen wie Helium für die Chip-Produktion, Schwefel oder Düngemitteln. Ich glaube nicht, dass wir die maximalen Auswirkungen schon gesehen haben – selbst ohne weitere Verschärfung.
Trifft Sie das vor allem auf der Einkaufs- oder Transportseite – oder hat das auch direkt Auswirkungen auf die Nachfrage nach Ihren Produkten?
Auf der Input-Seite haben wir bei Covestro nur wenige Produkte, bei denen es kritisch werden könnte. Wir sind aktiv dabei, diese zu identifizieren und alternative Lieferketten zu prüfen. Oft sind es kleine Mengen mit großem Effekt. Nehmen wir Flammschutzmittel: Das sind vergleichsweise kleine Volumina, aber wenn Sie die nicht haben, können Sie ein Produkt nicht in der gewünschten Spezifikation ausliefern, und dann ist es faktisch nicht verkaufbar. Wir haben ein Team, das sich mindestens wöchentlich zusammensetzt und von der Kundenseite bis zum Einkauf diskutiert: Wo sehen wir Effekte, welche Signale, welche Gegenmaßnahmen?
Indirekt sehen wir verunsicherte Konsumenten, den Inflationsdruck und wie vermehrt Arbeitsplätze abgebaut werden. Wenn frei verfügbares Einkommen schrumpft, können Nachfragemärkte nicht wie erwartet wachsen. Das trifft dann die Zulieferindustrie und in der Folge die chemische Industrie. Am schärfsten werden Deutschland und Europa betroffen sein. Die USA sind praktisch energieautark, und China hat einen sehr diversen Energiemix aufgebaut. Die indirekten Effekte sind in ihren mittel- und langfristigen Auswirkungen deutlich stärker als die direkten.
Früher haben Sie viel über Kreislaufwirtschaft geredet. Dann kam eine Krise nach der nächsten, wichtiger wurden Wettbewerbsfähigkeit, Kosten, Standortthemen. Haben Sie den Anschluss verloren?
Nein. Wir bewegen uns grundsätzlich weiter in Richtung Kreislaufwirtschaft und Klimaneutralität und sehen uns dabei in einer Vorreiterrolle. Aber das muss auch ökonomisch Sinn ergeben. Am Anfang haben wir das Thema bewusst stark betont, um Covestro als global tätigen Großkonzern in diese Richtung zu bewegen. Wenn Sie mit 99 Prozent Ölabhängigkeit starten, brauchen Sie einen starken Impuls. Das war eine Phase von 2019 bis 2024. Bei unseren direkten Emissionen – Scope 1 und Scope 2 – sind wir inzwischen weit gekommen, ob in Energieeffizienz oder im Zukauf grüner Energie. Bald machen wir noch mal einen großen Schritt nach vorn, denn in der zweiten Jahreshälfte startet der Bezug von Grünstrom aus einem Vertrag, den wir 2018 abgeschlossen haben – damals übrigens der größte industrielle Grünstromvertrag weltweit.
Und jetzt sind Sie in der nächsten Phase?
Jetzt schauen wir auf die sogenannten Scope-3-Emissionen, die unsere zugekauften Rohstoffe umfassen. Jedes „grüne Projekt“ muss dabei den gleichen Kriterien genügen wie fossilbasierte Projekte. Ob das die Margenerwartung ist, die Investitionshöhe oder Innovationszyklen. Zuvor hatten wir auch Investitionen getätigt, um zu lernen und die Marktreaktionen zu testen. Die Strategie hat sich aber nicht geändert, wir sind nur in eine stärker wettbewerbsorientierte Position gegangen. Das steigert die Akzeptanz, und es setzt Markterwartungen richtig. Denn die Vorstellung, Kunden zahlten ein Premium für grüne Produkte, ist in der Breite falsch. Es gibt zwar Marktsegmente mit höherer Zahlungsbereitschaft, aber die meisten Kunden wollen bessere Performance zum gleichen Preis oder sogar günstiger.
Vor knapp zwei Jahren haben Sie in Leverkusen eine Pilotanlage eingeweiht für Bio-Anilin. Müssten jetzt nicht große Demonstratoren entstehen, damit man wirklich was ändert an der Erdölbasis? In laufende Prozesse kann man so etwas doch nicht einbauen, oder?
Da muss ich Ihnen teilweise widersprechen: Es gibt Prozesse, in denen eine Ersatzmöglichkeit besteht. Sie können biobasierte Rohstoffe im externen Markt kaufen und eins zu eins ohne Qualitätsverlust einsetzen, oft sind sie aber deutlich teurer als fossilbasierte Produkte. Fossil ist für bestimmte großvolumige Standardprodukte immer noch billiger. Beim biobasierten Anilin ist die Frage: Wer investiert? Wir entwickeln Verfahren, pilotieren sie, zeigen, dass Chemie und Rohstoffbasis funktionieren, und wir können als großvolumiger Abnehmer auftreten. Aber wir müssen nicht notwendigerweise selbst in eine Produktionsanlage investieren. Deshalb sind wir bei solchen Projekten mit Partnern unterwegs, denen wir später sagen: Ihr investiert und wir geben langfristige Abnehmerverträge. Für Bio-Anilin brauchen Sie beispielsweise Zugang zu pflanzlichen Rohstoffen und großtechnischen Fermentationsverfahren. Da benötigen wir Partner mit entsprechender Expertise. Das sind andere Firmen.
Kann man so etwas denn heute noch kostendeckend in Deutschland bauen?
Es stellt sich die Frage, ob Projektpartner dann bei uns auf dem Gelände oder woanders bauen, und wir transportieren das mit der Pipeline. Das sind Spielarten, die man sich anschauen muss. Es gibt auch Anlagen mit hoher „Rohstofftoleranz“, also für mehrere Zwecke. Da konnten wir schon pflanzenbasierte Rohstoffe einsetzen, ohne dass wir eine Anlage umbauen mussten. Etwa beim Bindemittel PDI spart unser Endprodukt fast 70 Prozent CO₂ gegenüber dem rohölbasierten Produkt, performt besser und ist im Markt günstiger anzubieten. Das sind perfekte Lösungen: keine Anlageninvestitionen, bessere Performance, besserer Preis, höhere Wettbewerbsfähigkeit. Und dann gibt es komplett neu entwickelte Verfahren – die dauern länger, weil viel Entwicklungs- und Forschungsarbeit nötig ist.
An Investitionsmitteln dürfte es Ihnen nicht mangeln, ist Covestro doch jetzt Teil von XRG, dem Investmentvehikel des staatlichen Ölkonzerns Adnoc aus Abu Dhabi. Sie sind nicht mehr an Börsenquartale gebunden. Macht Sie das froh?
Das ist eine steile These. Die Übernahme hatte nicht den Zweck, den Fuß vom Gas zu nehmen, sondern die langfristige Komponente zu stärken. Eigentümer wollen aber auch kurzfristig Rückflüsse sehen. Wir sind in intensivem Dialog über monatliche und quartalsweise Leistungen. Der Vorteil ist: Die Diskussionen, wie wir gemeinsam besser werden, sind jetzt effektiver und effizienter. Das sind dann Themen wie Einkaufsgemeinschaften, Ingenieursleistungen oder der Zugang zu großen Kunden. Damit verbessern wir kurz- und mittelfristig die Performance. Und daneben können wir bei strategischen Investitionen durch den Zyklus gehen, ohne uns dem Kapitalmarktdruck auszusetzen. Aber wir müssen natürlich operativ liefern.
Wie glaubwürdig sind Nachhaltigkeitsthemen, wenn man als Kunststoffkonzern Teil der verlängerten Wertschöpfungskette eines Ölkonzerns ist?
Das hängt nicht zusammen. Unsere Nachhaltigkeits- und Kreislaufwirtschaftsstrategie war ganz bewusst Teil der Gespräche im Rahmen der Investitionsvereinbarung. Die führenden Köpfe der neuen Eigentümerin haben uns unter anderem genau deshalb ausgewählt, weil auch ihre Langfriststrategie ist, unabhängiger von Öl als Energieträger und Rohstoff zu werden und Umsatz- und Ergebnisquellen aufzubauen, die unabhängig von fossilen Reserven funktionieren. Auch dort weiß man, dass Öl und Gas endlich sind. Das ist allerdings eine extrem langfristige Transformation über 30, 40, 50 Jahre. Der erste Wandel ist da, eine verringerte Abnahme im Energiesektor abzupuffern durch andere Quellen, etwa die Chemie. Darüber kann man auch bei einem langfristigen Rückgang der Ölquellen robuste Geschäfte abbilden.
Zum Abschluss der Übernahme haben Sie Covestros Führungsrolle betont. Wie sichern Sie die? Wo wird jetzt investiert?
Der Übernahmeprozess hat lange gedauert, und der wohl längste Teil war das Gespräch darüber, ob die neue Eigentümerin in der Lage und willens ist, unsere etablierte Strategie voll zu unterstützen. Die Antwort war Ja – und das ist auch in der Investitionsvereinbarung verschriftlicht. Wir haben Investitionsausschüsse, in denen wir Planungen für das laufende Jahr und die nächsten fünf Jahre mit der neuen Eigentümerin durchgehen. In Europa geht es vor allem um Effizienzthemen und Ersatzinvestitionen. Mit Wachstumsinvestitionen in Europa sind wir zurückhaltender geworden, weil für einige Produkte die Wettbewerbsfähigkeit einfach nicht mehr gegeben ist – wegen hoher Energie- und Rohstoffkosten. Das ist keine Frage von schlechtem Willen, sondern ökonomische Notwendigkeit: Sie können Anlagen bauen und investieren, aber Sie werden die Produkte am Weltmarkt nicht los, wenn Sie nicht konkurrenzfähig sind.
Was zieht, sind hochinnovative Produkte mit Eigenschaftsprofilen, die nicht ersetzbar sind. Dort hängt die Preisbildung nicht primär an Inputkosten, sondern am Wert für den Kunden. In solchen Bereichen lohnen sich auch in Europa Wachstumsinvestitionen in Spezialprodukte genauso wie in Produktionsanlagen. Vom Volumen her ist das kleiner, aber von der Wertschöpfung deutlich höher.
Müssen wir in Deutschland mehr Anlagen stilllegen, die sich einfach nicht mehr lohnen?
Es wird in Europa und Deutschland wohl zu signifikanten Konsolidierungen kommen, weil die Kostenstrukturen in vielen Bereichen dauerhaft über dem internationalen Wettbewerbsniveau liegen. Und obwohl ich nicht für starke staatliche Eingriffe bin, gibt es Übergangssituationen, in denen Wirtschaft, Gesellschaft und Staat gemeinsam überlegen müssen, wie man Transformation gestaltet, ohne dabei die Wettbewerbsfähigkeit der Industrie weiter zu schwächen. Es gibt Bereiche, in denen wir aufgrund von Energie- und Standortfaktoren nicht mehr wettbewerbsfähig sind. Rein marktwirtschaftlich würden Anlagen schließen, aber das kann vor- und nachgelagerte Wertschöpfungsketten mitreißen. Wir müssen bestimmte Ketten aus Resilienz- und Bevölkerungsschutzgründen halten, zumindest als strategische Reserve.
Beispielsweise pharmazeutische Produkte, Antibiotika, landwirtschaftliche Produkte, Wasserbehandlung, Basischemikalien. Das lohnt sich eigentlich nicht in Deutschland, eindeutig nicht – und dennoch müssen wir es tun. Gleichzeitig stehen Unternehmen unter Handlungsdruck: Konsolidierung kostet Geld, das Aufrechterhalten unwirtschaftlicher Ketten kostet Geld, Transformation kostet Geld. Und dadurch entsteht nicht automatisch mehr Output. Internationale Wettbewerber haben diesen Druck nicht in gleicher Form. Wir müssen konsequent auf Bereiche setzen, die wir in Deutschland halten können, also hochinnovative Produkte. Materialforschung ist für mich ein Zukunftstreiber. Und ganz wichtig: Energie. Wer Rechenzentren will und nicht wettbewerbsfähige Energiepreise fordert, hat die Zusammenhänge nicht verstanden. Energie ist der strategische Wettbewerbsvorteil der Zukunft. Wir müssen Vorschläge ideologiefrei diskutieren und schnell umsetzen.
Bräuchte es nicht gerade jetzt einen langen Atem auch an der Spitze? Warum gehen Sie dann?
Weil es im Unternehmenssinn wichtig ist, auch bei der Führung eine langfristige Strategie zu haben. Wenn mein Vertrag 2028 erfüllt ist, war ich 13 Jahre im Vorstand, zehn Jahre Vorstandsvorsitzender und bin 58 Jahre alt. Das ist der richtige Zeitpunkt, zu fragen: Welche Person soll das Unternehmen die nächsten 10 bis 15 Jahre führen? Man kann Verträge verlängern – aber entscheidend ist, dass Nachfolgefragen langfristig vorbereitet werden. Zwei Jahre sind ein kurzer Zeitraum und ich hänge nicht daran, ob ich 2028, 2029 oder 2030 aufhöre. Woran ich hänge: dass die Person mit Ruhe, strategischer Gelassenheit und der notwendigen Zeit gefunden wird. Eine frühe Ankündigung schafft Transparenz und lockt Talente an; das ist besser als ein Geheimprozess. Das langfristige Wohl des Unternehmens steht im Vordergrund.
Sie haben als VCI-Chef viel Politik machen müssen. Haben Sie manchmal Ihren früheren Forschergeist vermisst – die Arbeit im Labor?
Nein, denn alles hat seine Zeit. Laborarbeit braucht eine sehr hohe Frustrationstoleranz, und Forscheralltag ist oft zäh, weil viele Versuche zuerst scheitern. Diese Frustrationstoleranz, die man damals gelernt hat, hilft aber auch in der Politik. Dinge funktionieren nicht, trotzdem muss man aufstehen und sagen: Der nächste Versuch wird’s. Mit Blick auf das Labor hilft uns aber auch zunehmend Technik, um die Chemieindustrie zukunftsfähig zu machen. Mit Künstlicher Intelligenz können wir nicht die Erfolgswahrscheinlichkeit der Experimente garantieren, aber wir können mit höherer Wahrscheinlichkeit in erfolgsversprechende Bereiche gehen. Genau diese Kombination – KI, forschende Intuition, Anwendungsentwicklung mit dem Kunden – zusammen mit der deutschen Stärke aus Mittelstand, Großunternehmen und Forschungseinrichtungen, darauf müssen wir uns konzentrieren.
