Herr Becker, Sie arbeiten für eine amerikanische Investmentbank in Europa. Wie schlecht steht es um das Verhältnis zwischen Europa und den USA?
Ich bin von meinem Charakter her Optimist, darum möchte ich bei allen Schwierigkeiten zwei Dinge positiv herausstellen: Europa findet gerade ein neues Selbstverständnis und auch ein neues Maß an Selbstvertrauen – das ist grundsätzlich sehr gut. Und ja, es gibt sicher große Unterschiede zwischen dem, was die Amerikaner derzeit wollen, und den Wünschen der Europäer. Aber ich erlebe in meinem täglichen Geschäft auch, dass beide Seiten sich noch immer der Bedeutung ihrer Beziehung bewusst sind. Die meisten Unternehmen haben ein Urvertrauen in das europäisch-amerikanische Verhältnis. Das stimmt mich zuversichtlich.
Wie sehr erschüttert der Irankrieg Ihre Zuversicht? Wie stark trifft er die Wirtschaft?
Natürlich belasten die steigenden Öl- und Gaspreise Unternehmen und Märkte erheblich. Energieintensive Branchen wie Chemie, Logistik und Luftfahrt sind besonders betroffen. Aber die Bedeutung der Region zeigt sich auch in Bereichen, die viele zuvor gar nicht so stark mit ihr in Verbindung gebracht hatten. Das tatsächliche Ausmaß der wirtschaftlichen Folgen hängt maßgeblich von der Dauer des Konflikts ab. Da eine Prognose zu geben, ist zum jetzigen Zeitpunkt unmöglich.
Wie kann sich Europa in diesen Zeiten behaupten?
Die europäischen Unternehmen müssen wieder an Bedeutung und Schlagkraft gewinnen. Eine Kernfrage ist aus meiner Sicht: Gelingt es uns in Europa endlich, zu der Konsolidierung zu kommen, die schon lange überfällig ist? Damit meine ich konkret: Wenn wir uns Nordamerika anschauen, dann gibt es dort vielleicht eine Handvoll Telekommunikationsunternehmen und in Europa in jedem einzelnen Land zwei, drei oder vier. Das Gleiche sehen wir in der Bankenwelt, in der Energie- und Transportwirtschaft, einfach in ganz vielen unterschiedlichen Branchen. Es wäre für ein höheres Maß an Unabhängigkeit in der Welt wichtig, dass sich auf unserem Kontinent größere Unternehmen bilden, auch mittels Zusammenschlüssen. Solche Firmen können dann einfacher und zu günstigeren Bedingungen Kapital aufnehmen und damit die Investitionen vornehmen, die Europa und insbesondere Deutschland so dringend braucht.
Klingt gut. Aber helfen solche Zusammenschlüsse nicht in erster Linie Investmentbanken wie der Ihren, weil sie damit Geld verdienen?
Natürlich hilft das unserem Geschäftsmodell. Aber das macht doch die Grundidee nicht falsch. Mein Vorschlag geht ja nicht in die Richtung, dass hier überall Monopole entstehen sollen, was ja schon rein rechtlich gar nicht ginge. Es geht mir auch nicht um europäische Souveränität um jeden Preis. Das hielte ich angesichts einer immer noch weltweit vernetzten Wirtschaft auch nicht für erstrebenswert. Aber wir brauchen Unternehmen, die global wettbewerbsfähiger sind. Das ist ohne eine gewisse Größe nicht zu schaffen.
Warum gelingt das den Amerikanern besser als den Europäern?
Über die Zersplitterung der europäischen Firmenlandschaft habe ich bereits gesprochen. Darum wären Maßnahmen wie die Kapitalmarktunion so wichtig, über die bereits so lange diskutiert wird. Mit ihrer Hilfe ließe sich die Fragmentierung überwinden, und es entstünde ein einheitlicher europäischer Markt. Ich habe das gute Gefühl, dass die Politik die Dringlichkeit nun wirklich verstanden hat.
Läge es nur daran, ließe sich der Rückstand gegenüber Amerika recht einfach aufholen.
Das ist wahr, es gibt auch einen strukturellen Unterschied, der mir immer wieder auffällt. In einer Zeit, in der sich Dinge schnell verändern, fällt es vielen Unternehmen in Europa schwer, schnelle Entscheidungen zu treffen. Das gilt speziell auch in Deutschland. Ein amerikanischer Vorstandsvorsitzender ist oft zugleich noch Chairman, also Verwaltungsratschef des Unternehmens. Das erhöht natürlich das Tempo bei der Entscheidungsfindung deutlich.
Bezieht man mehr Leute in die Entscheidungsfindung mit ein, kann das problematische Alleingänge verhindern.
Durchaus, ich will auch gar nicht sagen, dass solche Konstruktionen keinen Wert haben. Zumal der Vorstandschef eines deutschen Unternehmens ja durch den Aufsichtsrat berufen wird, in dem üblicherweise auch Vertreter der Arbeitnehmer sitzen. Auch deren Interessen werden berücksichtigt. Da können am Ende sehr gute Entscheidungen herauskommen, aber Fakt ist: Geschwindigkeit und schnelle Entscheidungen sind heute noch viel wichtiger geworden als vor zehn Jahren, weil sich die Welt einfach schneller bewegt. Und auch da haben wir in Europa einen strukturellen Nachteil.
Was können wir uns noch von den Amerikanern abschauen?
Wir können ein bisschen von ihrer Mentalität lernen. Die Amerikaner können recht gut damit leben, dass es alle paar Jahre neue Gewinner, aber eben auch neue Verlierer in der Unternehmenswelt gibt. Sie akzeptieren Veränderungen und auch das mögliche Scheitern in einer Weise, wie es Europäern nicht gegeben ist. Wir dagegen versuchen mehr zu bewahren, was wir bereits haben. Auch das ist nicht grundsätzlich schlecht. Aber das allein reicht eben nicht.
Die großen amerikanischen Unternehmen fielen zuletzt allerdings auch durch bemerkenswerte politische Zurückhaltung gegenüber Donald Trump auf. Sollten das europäische Firmen etwa auch kopieren?
Natürlich haben Unternehmen Werte, und die gilt es auch hochzuhalten. Aber in einer zunehmend fragmentierten Welt muss man sich auch damit arrangieren, dass in anderen Ländern andere politische Realitäten herrschen – wenn man das nicht tut, muss man sich sonst aus diesen Märkten zurückziehen. Damit ist im Endeffekt niemandem gedient.
Dieser Text stammt aus der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung.
Das ist genau die Antwort, die man von einem Investmentbanker erwarten würde.
Da halte ich gerne gegen: Ich finde es etwas vermessen, wenn ich mir anmaße, Forderungen aufzustellen, was in einem anderen Land politisch passieren sollte. Und Vorstandsvorsitzende stehen vor so vielen Herausforderungen, die einen unmittelbaren Bezug zu ihrem Geschäft haben – und zum Teil auch politische Dimensionen. Dazu gehören beispielsweise Punkte wie: Wie geht man damit um, dass es nun ein Freihandelsabkommen mit Indien gibt sowie mit den lateinamerikanischen Mercosur-Staaten? Auf diese neuen Chancen muss doch nun jeder seine Lieferketten und Investitionspläne ausrichten. Das ist komplex, und darauf gilt es sich zu konzentrieren. Nicht zuletzt weil es hier auch um den Erhalt von Arbeitsplätzen geht.
Angenommen, es kommt in Europa vermehrt zu den von Ihnen befürworteten Zusammenschlüssen. Wie lässt sich sicherstellen, dass diese nicht auf längere Sicht scheitern?
Das hängt von zahlreichen Faktoren ab. In erster Linie natürlich von der Frage, ob Unternehmen strategisch zueinander passen. Aber es ist nicht nur das: Ich habe in mehr als 30 Jahren keine Transaktion erlebt, bei der es nicht auch auf das Menschliche ankam. Jeder einzelne Zusammenschluss ist im Detail ein bisschen anders. Aber am Ende ist es schon sehr wichtig, wie die Rollen zwischen den bisherigen Führungskräften verteilt werden. Es gibt Zusammenschlüsse, die im Nachhinein darunter gelitten haben, dass man bei der Governance, also bei der Verteilung der Rollen, einen Kompromiss gemacht hat. Da gibt es dann ein Führungsthema, das ist insbesondere bei Doppelspitzen manchmal der Fall. Auch das kann einen erfolgreichen Zusammenschluss verhindern.
Sie haben zu Beginn Ihrer Karriere miterlebt, wie die sogenannte Deutschland AG aufgebrochen wurde, also die enge Verflechtung deutscher Unternehmen untereinander. Was lässt sich daraus für heute lernen?
Ich war damals eher Beobachter als Mitwirkender. Vieles ist heute anders als damals. Nach wie vor stimmt allerdings, was auch schon in den Neunzigerjahren galt: Es hängt am Ende an einer überschaubaren Anzahl wichtiger Persönlichkeiten, ob sich die Dinge wirklich verändern. Es gab damals wie heute eine Generation von Leuten an der Spitze, die in Unternehmen wie Siemens, SAP und vielen anderen Firmen die Dinge nach vorn getrieben haben beziehungsweise nach vorn treiben. Ohne solche Anführer geht es nicht.
Im Jahr 2000 haben Sie eine der bekanntesten Übernahmeschlachten aller Zeiten hautnah miterlebt: die Auseinandersetzung zwischen Mannesmann und Vodafone. Wie war das?
Ich war aufseiten des damaligen Konzernchefs Klaus Esser für Mannesmann engagiert. Das waren damals sehr intensive Monate, in denen sich der Telekommunikationsmarkt in Europa neu geordnet hat. Es war sicherlich das Spannendste, das ich in meiner damals noch jungen Karriere erlebt habe. Es ging hochemotional zu zwischen beiden Seiten, aber Klaus Esser hat sich während des gesamten Prozesses als sehr überlegte, unglaublich gute Führungskraft erwiesen.
Mannesmann wurde am Ende trotzdem durch Vodafone übernommen. Haben Sie das als Niederlage empfunden?
Nein. Natürlich war es nicht das Ergebnis, das sich das Management von Mannesmann gewünscht hatte. Aber wir haben dazu beigetragen, dass Vodafone einen angemessenen Preis gezahlt hat: Für die Mannesmann-Aktionäre haben wir so großen Wert geschaffen. Für sehr lange Zeit war das die größte Übernahme der Welt. Fast das gesamte deutsche Übernahmerecht ist erst entstanden als Konsequenz aus dieser Transaktion. An all dem mitgewirkt zu haben, das war sicher für alle Beteiligten etwas Besonderes.
