Es passt nicht
zur Weltlage: Während Donald Trump und andere Politiker auf Abschottung setzen,
wirbt der Ökonom Matthias Sutter für mehr Zusammenarbeit zwischen Staaten. Er ist Direktor am Max-Planck-Institut für Verhaltensökonomik.
DIE ZEIT: Herr Sutter, am Beispiel von US-Präsident Donald Trump
kann man gut beobachten, dass nicht Kooperation, sondern sich das Recht des
Stärkeren durchsetzt. Sie haben gemeinsam mit dem Ökonomen und
Ex-Arbeits- und Wirtschaftsminister von Österreich, Martin G. Kocher, ein leidenschaftliches
Plädoyer für mehr Vertrauen und Zusammenarbeit verfasst. Ist das nicht
antizyklisch?
Matthias Sutter: Die ganz ehrliche Antwort lautet ja. Das
heißt aber nicht, dass der Stärkere am Ende immer gewinnt. Wenn man die Politik
von Donald Trump ansieht, stellt man schnell fest: Das ist nicht einmal
ökonomisch wirklich erfolgreich. Der Gegenbeweis zu unserer These, dass es auch
ohne Kooperation gehen kann, fehlt also. Und das wird sich in den nächsten ein,
zwei Jahren noch viel stärker zeigen – auch für den sogenannten kleinen Mann im Mittleren Westen, im Rust Belt, der Trump gewählt hat. Viele
Arbeiterhaushalte merken, dass Lebensmittel, Mieten und Krankenversicherung in
den USA teuer bleiben, sodass Steuersenkungen oder harte Rhetorik im Alltag
kaum Entlastung bringen. Es ist viel gescheiter, zusammenzuarbeiten und
wechselseitig vertrauensvoll aufeinander zuzugehen.
ZEIT: Was verstehen Sie unter Kooperation und woran
erkennt man, dass die Zusammenarbeit erfolgreich ist? Mitunter sind ja die
Ziele der Beteiligten ganz verschieden?
Sutter: Zur Veranschaulichung von Kooperation eignet sich eine Parabel sehr gut: Ein armes Brautpaar wollte trotz wenig Geld ein großes Fest feiern und bat darum seine Gäste, Wein mitzubringen und in ein Fass zu gießen. Beim Ausschank stellte sich jedoch heraus, dass nur Wasser darin war. Jeder hatte heimlich gespart, überzeugt, sein Beitrag falle nicht auf – doch alle dachten gleich an diesem Abend. Was lernen wir aus dieser Geschichte?
ZEIT: Dass die Gäste vielleicht auch wenig Geld hatten?
Sutter: Kooperation bedeutet, Kosten auf sich zu nehmen, damit für die Gruppe etwas gelingen kann, wie hier ein gemeinsames Fest. Arbeitsteams stehen vor gleichen Herausforderungen wie das Brautpaar. Jeder sollte etwas zum Erfolg beitragen, was Anstrengung erfordert. Das fällt am leichtesten, wenn die Ziele klar sind. Zielkonflikte innerhalb von Teams machen Kooperation deutlich schwieriger.
ZEIT: Wo unterscheiden Sie kluge Kooperation von
naiver Gutgläubigkeit – und von dem Moment, in dem man wirklich über den Tisch
gezogen wird?
Sutter: Den Unterschied können die meisten Menschen
eigentlich sehr gut selbst erkennen: Im Alltag reicht oft schon die Erwartung,
dass der andere ebenfalls ein Interesse an Kooperation hat. Dann gebe ich einen
Vertrauensvorschuss. Nehmen wir dieses Interview. Wir gehen jeweils davon aus,
dass der andere bemüht ist, das Beste daraus zu machen. Sie haben Fragen
vorbereitet, Sie haben sich Mühe gemacht – also versuche ich, vernünftig zu
antworten, nehme mir Zeit. Diese Haltung ist nicht naiv, sondern produktiv: Die
Erwartung, dass der andere wirklich alles tut, damit das Projekt oder Produkt,
das wir gemeinsam schaffen können, gelingt, führt dazu, dass man selbst besser vorbereitet ist, mehr Zeit
investiert, sich anstrengt, um zum Erfolg beizutragen. Dann bestätigen sich die
Erwartungen – und beim nächsten Mal macht man es wieder so, weil man sieht: Das
läuft super. Jeder macht mit.
ZEIT: Und wo kippt es?
Sutter: Da, wo Erwartungen enttäuscht werden.
Natürlich kann das passieren. Sie bereiten tolle Fragen vor – und der andere
hat nur fünf Minuten Zeit und gibt schnodderige Antworten. Dann denken Sie: Für
den muss ich mich künftig nicht mehr so vorbereiten. Und genau das tun Menschen
meistens: Sie konditionieren ihr Verhalten für die Zukunft anhand dessen, was
sie zuletzt erlebt haben. Das ist ein Schutzmechanismus – und er ist
vernünftig. Die meisten Menschen verhalten
sich nicht immer altruistisch. Sie agieren rational: Sie merken, wenn jemand
dauerhaft nicht kooperiert – und ziehen Konsequenzen.
ZEIT: Warum kommt man mit Ellenbogenmentalität
dann aber doch so weit?
Sutter: Ich würde das so nicht sagen. Gerade weil die
meisten Menschen nicht naiv sind, funktioniert Ellenbogenmentalität ja nur
unter bestimmten Bedingungen: wenn die Kosten des Misstrauens erst später
sichtbar werden. Oder wenn viele in einzelnen Situationen zu wenig
Informationen haben oder wenn Institutionen oder Gegenkräfte fehlen, die
Nichtkooperation sanktionieren. Dann kann eine Strategie, die kurzfristig auf
Härte setzt, erstaunlich weit tragen. Aber das heißt nicht, dass sie
langfristig die bessere Strategie ist – oft zahlen am Ende alle einen Preis,
auch die, die sie am Anfang bejubeln.
ZEIT: Sie schreiben, dass Kooperation zwar
Vertrauen braucht, aber auch Kontroll- und Sanktionsmechanismen, vor allem in
der Führung. Können Sie das erläutern?
Sutter: Gerade Führung transportiert soziale Normen:
“Hier verhält man sich so, hier arbeitet man so.” Und ja – es gibt
hierarchische Instrumente. Wir sprechen im Buch auch von Zuckerbrot und
Peitsche. Das heißt: Die richtigen Anreize können helfen, Kooperation
hochzuhalten.
ZEIT: Was funktioniert besser – Belohnung oder
Sanktion?
Sutter:
Belohnung
verstärkt kooperatives Verhalten, das ist klassische Lerntheorie: Wer für etwas
belohnt wird, zeigt solches Verhalten häufiger. Aber Belohnungen nutzen sich
relativ schnell ab. Die Leute gewöhnen sich daran. Dann müssen Führungskräfte Anreize
dauerhaft zahlen oder erhöhen – das ist teuer. Damit Kooperation
dauerhaft gelingt, braucht es neben Belohnungen auch das Instrument
glaubwürdiger Sanktionen. Das bedeutet, wenn sich jemand nicht an die soziale
Norm der Kooperation hält, muss das Konsequenzen haben, etwa indem man jemanden
zu einem Gespräch bittet oder auch einmal einen Bonus verliert. Denn wenn Sie
Trittbrettfahrer laufen lassen, sendet das auch ein Signal an die kooperativen
Mitglieder, dass Kooperation gar nicht notwendig ist. Das ist extrem
demotivierend.
ZEIT: Bis auffällt, dass jemand ein
Trittbrettfahrer ist, kann es lange dauern. In Teams kommt es auch oft vor,
dass vor allem die Fleißigen eher ins Hintertreffen geraten, weil die
Trittbrettfahrer es beherrschen, sich und ihre Beiträge laut in den Vordergrund
zu stellen. Wie geht man damit um?
Sutter: Es ist eine der
Aufgaben von Führungskräften, genau so etwas zu verhindern, indem sie bei ihren
Teammitgliedern genau hinschauen, ob die Eigendarstellung des Beitrags auch mit
dem wirklichen übereinstimmt. Abweichungen sollten dann angesprochen werden,
etwa in Evaluierungen oder Mitarbeitergesprächen.
ZEIT: Sie schreiben, besonders erfolgreich seien
jene Führungskräfte, die stark vertrauen. Gleichzeitig sind sie dann am
verwundbarsten. Warum lohnt sich dieses Risiko?
Sutter: Martin Kocher und ich hatten immer das Motto, dass wir unseren Teammitgliedern vertrauen, bis sie uns das Gegenteil bewiesen haben. Der erste Teil des Satzes ist der große Vertrauensvorschuss, den wir unseren Mitgliedern entgegenbrachten und den diese fast immer mit großen Anstrengungen zurückzahlen wollten. Aber der zweite Teil des Satzes ist auch wichtig: Wir schauen hin, klar. Vertrauen heißt nicht Wegsehen. In einer Arbeitsbeziehung ist aber Konsistenz wichtig: Es ist schwer, von anderen kooperatives Verhalten zu verlangen, wenn man es selbst nicht zeigt. Viele Führungskräfte, die nach oben kommen, glauben, sie müssten sich so verhalten, als müssten sie andere ausstechen oder kleinhalten. Ich halte das für falsch. In modernen Organisationen geht es darum, viele Tätigkeiten gut zu verzahnen. Das gelingt besser, wenn man Menschen ernst nimmt, Bedürfnisse berücksichtigt, ihnen hilft, selbst zu etwas zu kommen – also durch Kooperation und ein vertrauensvolles Miteinander. Wer dauerhaft nur auf Misstrauen und Ellenbogen setzt, macht am Ende das System kaputt, das den Erfolg überhaupt möglich macht.
ZEIT: Gilt das auch für Regeln, Gesetze und
Institutionen?
Sutter: Vertrauen in Institutionen ist unglaublich
wertvoll. Ich kenne Leute, die machen Verträge per Handschlag, fahren gut
damit, weil sie den anderen kennen. Und wenn es in einem seltenen Fall
schiefgeht, geben sie den Fall an Juristen weiter – dann lösen Gerichte das. Das persönliche
Vertrauen wird sozusagen von institutionellem Vertrauen abgesichert. Wenn
Gerichte aber unplanbar, intransparent werden, wenn man nicht mehr weiß, nach
welchen Grundsätzen entschieden wird, dann verlassen sich Menschen nicht mehr
darauf – und Misstrauen wird zur Normalität.
Bei Regeln ist es
ähnlich: Wenn ich Regeln aufstelle, muss ich sie auch durchsetzen. Sonst
unterminiere ich Glaubwürdigkeit. Ein simples Beispiel sind ausgewiesene
Raucherzonen an Bahnhöfen: Wenn sich niemand daran hält und nichts passiert,
lernt man: Regeln gelten nicht. Oder: Es ist nett, einen Anspruch auf einen
Kitaplatz gesetzlich festzuschreiben. Wenn aber zu wenig Plätze da sind,
unterminiert dies das Vertrauen in die Gesetzgebung.
ZEIT: Sie zeigen im Buch anhand von
Studienergebnissen, dass die Kooperationsbereitschaft mit dem Alter steigt. Das
ist überraschend, viele Menschen machen erst später im Leben die Erfahrung, dass
Vertrauen ausgenutzt wird, und Kinder sind oft sehr kooperativ. Wie kommt es,
dass es umgekehrt ist?
Sutter: Ich kann nicht präzise sagen, welcher
Mechanismus dahinter stärker wirkt – dafür bräuchte man sehr saubere Daten.
Klar ist aber: Kooperationsfähigkeit entsteht nicht einfach von selbst, sondern
wird durch Erfahrungen und durch das soziale Umfeld geprägt – und sie ist
veränderbar. Ein Beispiel sind Mentoring-Programme: Wenn Kinder aus
bildungsferneren Schichten ein Jahr lang einen Mentor oder eine Mentorin haben
– häufig Studierende –, dann werden die Kinder kooperativer, und
interessanterweise werden sogar die Eltern ein Stück weit kooperativer. Das
kann also abfärben.
ZEIT: Das führt zur großen Frage nach Markt und
Moral: Macht eine soziale Marktwirtschaft Menschen kooperativer – weil man
voneinander profitiert – oder egoistischer, weil alles als Wettbewerb
erscheint?
Sutter: Ich neige zur ersten Linie. In einer
Marktwirtschaft merkt man: Durch freiwilligen Tausch profitieren beide Seiten –
sonst passiert der Tausch nicht. Niemand produziert Semmeln, die keiner kaufen
will. Das Miteinanderhandeln ist eine Form von Kooperation. Es gibt kontroverse
Literatur, keine Frage. Aber aus meiner Sicht macht die Erfahrung, dass man
sich im Wesentlichen auf andere verlassen kann, Menschen eher kooperativ.
ZEIT: Heute ist technische Dauerkontrolle zunehmend
möglich. In China werden Bürgerinnen und Bürger teils durch ein dichtes Netz
aus Kameras und automatisierter Gesichtserkennung im öffentlichen Raum
überwacht. Was macht das dauerhaft mit der Bereitschaft zu kooperieren – und
mit Gesellschaften?
Sutter: Meine Befürchtung ist: Wenn Menschen weniger
autonom entscheiden können, wenn sie sich permanent engmaschig kontrolliert
fühlen, dann ist das fürs gesellschaftliche Zusammenleben und auch
wirtschaftlich auf Dauer schädlich. Kooperation braucht Spielraum. Wenn der
verschwindet, steigt Misstrauen – und das ist teuer: sozial und ökonomisch.
