Frankfurter Flughafen: Wieso das Terminal 3 nicht zum neuen BER wurde

Was langweilig klingt, ist in Wahrheit spektakulär: Das Großprojekt der Region ist fristgerecht fertig geworden. Das Terminal 3 am Frankfurter Flughafen, das größte privat finanzierte Bauprojekt Europas, geht wie geplant an den Start – ohne Schlagzeilen über eine defekte Brandschutzanlage, Verzögerungen oder explodierende Kosten. In einer Republik, in der Großprojekte oft Sinnbild für Verzug und Vertrauensverlust sind, sticht der Neubau im Süden des Frankfurter Flughafens heraus, man denke nur an das Chaos in Berlin. Wie ist das gelungen?

Die Betreibergesellschaft des Frankfurter Flughafens, die Fraport AG, baute als börsennotiertes Unternehmen in gut zehn Jahren ein Terminal mit einer Kapazität, die grob den Fluggastzahlen des gesamten Düsseldorfer Flughafens entspricht. Und das budget- und fristgerecht. Trotz der Pandemie, trotz des Ukrainekriegs, trotz des faktisch gesperrten Suezkanals 2023. Dass der Bau ein solcher Erfolg werden konnte, hat, das wurde in vielen Gesprächen mit Verantwortlichen klar, im Wesentlichen vier Gründe. Zum einen eine Projektgesellschaft mit sehr vorausschauendem Projektmanagement, die Entscheidungen traf und dabei blieb. Dann ein modulares Baumanagement, das das Riesenprojekt in verdauliche Häppchen teilte und Abnahmen nacheinander erfolgen ließ. Drittens ein früh vollzogener Design-Freeze in den Planungen, der die Kraft auf das schnelle Eröffnen und wirtschaftliche Betreiben des Terminals richtete und nachträgliche Änderungen während des Bauprozesses nur in strengen Ausnahmefällen zuließ. Zu guter Letzt eine strategische Weitsicht und lange Vorbereitung des Projekts durch Fraport und später die Projektgesellschaft mit einem Vergabemanagement, das Ausfälle von Partnern abfedern konnte.

Das Projekt war lange geplant. Die Flughafenerweiterung war bereits im Jahr 2000 nach einem zweijährigen Mediationsverfahren von der Landesregierung befürwortet und durch den Aufsichtsrat beschlossen worden. Bis zum Spatenstich vergingen bereits 15 Jahre intensiver Vorbereitungen, Planungen und Genehmigungen.

Zunächst schützte die 2016 gegründete Projektgesellschaft, die Fraport Ausbau Süd GmbH (FAS) mit eigener kaufmännischer und technischer Leitung, vor politischer Einflussnahme und fehlender fachlicher Expertise. Die Geschäftsführer brachten viel Erfahrung mit und hatten einen klaren Auftrag und das nötige Budget.

Stephanie Pudwitz, kaufmännische Geschäftsführerin der Gesellschaft, verantwortete bereits Großprojekte im Berliner Regierungsviertel oder die Gesamtleitung für das Projektmanagement beim Neubau der Europäischen Zentralbank. Beim Terminal 3 hatte sie die Fäden im Projektcontrolling, im Einkauf, bei der Vergabe und im sogenannten Claimmanagement, also beim Management von Nachforderungen, in der Hand. Der technische Geschäftsführer, Harald Rohr, verantwortete bereits als Programmleiter die Neukonzeption des Terminals 2 im Jahr 2006, war früher bei der Umsetzung des Bürogebäudes „The Squaire“ am Flughafen und des Fracht- und Logistikzentrums der Cargo City Süd am Flughafen beteiligt. Zu den beiden kam ein Team aus knapp 80 Ingenieuren, Juristen und Kaufleuten hinzu, das mit Großprojekten, auch am Flughafen, vertraut war.

Als zielführend erwies sich auch das modulare Baumanagement mit einem klugen Bau- und Vergabeansatz. Beim Flughafen BER hatte man sich früh gegen einen Generalunternehmer entschieden – allerdings ohne das entstehende Geflecht aus Hunderten Einzelgewerken mit einer ausreichend starken Gesamtkoordination aufzufangen. Das Ergebnis war eine fragmentierte Großbaustelle. In Frankfurt setzte man konsequent auf klare Pakete (jeder Flugsteig war ein eigenes Projekt, die Skyline-Bahn ein weiteres, das Stationsgebäude ein weiteres und so weiter) mit zugeschnittenen Verantwortlichkeiten, die an der Spitze der Projektgesellschaft zusammenliefen. Das sorgte für abgestufte Verantwortungsketten, gut organisierte Schnittstellen und eine Projektsteuerung, die Plan, Bau, Technik und Inbetriebnahme auf einem durchgängigen Prozessgerüst zusammenhielt.

Der Fokus lag von Beginn an auf vorausschauender Planung, und darauf, den betriebswirtschaftlichen Rahmen einzuhalten. Die Fraport-Tochtergesellschaft achtete bei der Vergabe darauf, dass alle Gewerke durch mindestens zwei Auftragnehmer vertreten waren, sodass im Fall ausbleibender Leistungen eines Unternehmens der Ausfall möglichst leicht durch andere übernommen werden konnte. Die einzelnen Bauabschnitte wurden in langer Voraussicht nacheinander abgenommen, um die Kapazitäten, etwa der Genehmigungsbehörden, nicht überzustrapazieren. Beispiel Flugsteige: Der Pier G wurde lange vor Flugsteig H und dieser vor Flugsteig J fertiggestellt und abgenommen. „Mit Fernlicht unterwegs sein“ hat Harald Rohr das stets genannt.

Das betraf auch die Personaldisposition, etwa bei den einzelnen Inbetriebnahmen. So gab es allein mehr als 250 Rauchversuche im Terminal, bei denen getestet wurde, ob in verschiedenen technischen Anlagen alle Schnittstellen funktionierten und sie sich zur richtigen Zeit einschalteten. Die Spezialisten, die die Tests durchführten, waren oft die gleichen und mussten verfügbar sein.

Die Frage der Verfügbarkeit war in vielen Aspekten zentral. Von den vier Milliarden Euro Investitionsvolumen entfielen allein zwei Milliarden auf sogenannte Herstellkosten. Ein Projekt von der Größe des Terminals 3 mit den benötigten Mengen an Materialien bei der Ausschreibung am Markt zu positionieren, ist nicht leicht. Die Projektgesellschaft entschied sich, den Bau in der Vergabe auf 300 Einzelprojekte zu unterteilen, und setzte dort jeweils auf Wettbewerb. So waren etwa allein an der Herstellung des sichtbaren Bodens des Terminals, einem beigen Naturstein, sieben Unternehmen beteiligt.

Einer der zentralen Hebel für die Effizienz des Projekts war das „Frozen Design“. Während beim BER die Planung während des Baus immer wieder verändert wurde – getrieben von neuen Sicherheitsanforderungen, Kapazitätsprognosen und politischer Symbolik –, hielt die Projektgesellschaft in Frankfurt konsequent an den einmal abgenommenen Entwürfen fest. Natürlich kommen Änderungen in derartigen Großprojekten immer vor, allein wegen des technischen Fortschritts. Aber man hat, so sagte es Pudwitz, Annahmen und Platzhalter geschaffen, wo es notwendig war. Zudem wurde jede Änderung auf Machbarkeit und ihre Auswirkungen auf Kosten und Terminplan überprüft und gegebenenfalls schlicht abgelehnt.

Schnell hat man das Änderungsmanagement eingefroren. Statt immer neuen Ideen galt: Design festlegen, bauen und, wenn überhaupt, erst nach Inbetriebnahme verändern und erweitern. Dadurch hatten alle Projektbeteiligten eine klare Marschrichtung. Denn jede Änderung bedeutet eine Kaskade an Anpassungen, verschiebt Termine und kostet Unmengen an Geld. Das Team hielt die Bauzeit unter Kontrolle, indem es den Variantenreichtum begrenzte und spätere Änderungen in der Architektur berücksichtigte, erkennbar etwa an modular gebauten Flugsteigen und der Möglichkeit, bei Bedarf im laufenden Betrieb einen vierten Flugsteig, Pier K, zu ergänzen.

Diese Disziplin wäre ohne die Unternehmensstruktur schwer durchzuhalten gewesen. Fraport war (mittelbar) Bauherr, Betreiber und künftiger Nutzer in einem. Die spätere Betriebsverantwortung hat offenbar disziplinierend auf die Bauphase gewirkt: Wer den Flughafen selbst betreibt, plant robust. Beim BER stand die Projektgesellschaft unter hohem politischem Erwartungsdruck und besaß zugleich nicht die gleichen Effizienzanreize wie ein Kapitalmarktunternehmen. Entscheidungen, die kurzfristig öffentlichkeitswirksam schienen, wurden langfristig teuer. Hinzu kam in Frankfurt ein transparentes Berichtswesen der Projektgesellschaft an den Aufsichtsrat, bei dem, so sagte es Pudwitz, ungeschönt die Auswirkungen verschiedener Marschrouten aufgezeigt wurden, um in Zielkonflikten klar entscheiden zu können.

Die Kostenentwicklung spiegelt diese Unterschiede wider. In Berlin vervielfachten sich die ursprünglich kalkulierten Ausgaben. Fraport kommunizierte schon 2019 rund vier Milliarden Euro Investitionsvolumen und hielt an der Budgetlinie fest. Und das trotz der Pandemie, in der Einnahmen wegbrachen, viele Ausgaben aber blieben. Manche Ausgaben konnten zwar verringert oder gestreckt werden. Die Verträge mit den Bauunternehmen aber waren bereits geschlossen. Finanzieller Spielraum, die Solvenz der Fraport AG, war hier unerlässlich.

Hinzu kam die Logik der Bauorganisation. Man baute neben laufendem Betrieb, aber, abgesehen vom Stationsgebäude der Skyline-Bahn, fern der zentralen Abfertigungskerne. Die Baustelle war groß genug, um Kollisionen zu minimieren: Zufahrten, Zwischenlager, Montageflächen – all das war ausreichend vorhanden. Die modulare Struktur erlaubte parallele Abläufe an Flugsteigen, Hauptgebäude, Parkhaus und Skyline-Bahn. Berlin dagegen kämpfte mit einem Baukörper, der früh zu einem monolithischen Projekt verklumpte: Die Gewerke kamen sich andauernd in die Quere. Das modulare Baumanagement half zudem, Verzögerungen abzufedern. In Berlin fehlte diese Entkopplung vielfach: Einzelverzögerungen zogen Kreise, weil sie im großen Gesamtsystem nachgelagert kaum mehr aufzufangen waren.

Heißt das, Frankfurt war gegen alle Probleme gefeit? Natürlich nicht. Auch dort gab es Lieferkettenprobleme, Verzögerungen und Reibungen. Der Unterschied ist, dass diese Probleme auf eine Struktur trafen, die diese absorbieren konnte. Und dass ein Unternehmen baute, das in jahrzehntelanger Betreiberpraxis gelernt hat, dass am Ende nicht die spektakulärste Architektur zählt, sondern die Summe verlässlicher Funktionen. Daran hat nicht zuletzt Architekt Christoph Mäckler einen entscheidenden Anteil.

Großprojekte scheitern selten an einer einzelnen Panne. Sie scheitern an der Organisation. Das Terminal 3 zeigt, dass in Deutschland große, komplexe Infrastruktur im Zeit- und Kostenrahmen fertiggestellt werden kann, wenn man sich früh und überlegt für das richtige Vorgehen entscheidet und das bis zur letzten Abnahme verteidigt. Das Terminal 3 ist kein spektakulärer Erlebnispark, hat Architekt Mäckler vor Kurzem gesagt. Aber fertig. Bereit für 19 Millionen Passagiere im Jahr. Das ist spektakulär genug.