Continental-Chef im F.A.Z.-Interview: Warum chinesische Automarken eine Chance sind

Herr Kötz, Continental ist ein deutscher Traditionskonzern, aber Ihre größten Reifenfabriken stehen längst woanders, in Rumänien, der Tschechischen Republik oder Portugal. Kann man in Deutschland noch wettbewerbsfähig produzieren?

Wir produzieren in Deutschland, in Korbach, und haben auch vor, das weiterhin zu tun. Man muss aber eingestehen, dass es nicht wirtschaftlich abbildbar ist, jedes Produkt hierzulande herzustellen. In Korbach können wir neben Pkw-Reifen in großer Zahl auch sehr spezifische, kleine Stückzahlen fertigen, etwa Ultra-High-Performance-Reifen für besondere Anwendungen. Oder unsere Zweirad- und Rennradreifen, mit denen zum Beispiel der Tour-de-France-Sieger Tadej Pogačar unterwegs war. Im Massensegment dagegen wird es immer schwieriger.

Die Reifenhersteller haben hierzulande stark abgebaut, vor allem wegen hoher Lohn- und Energiekosten. Ihre Konkurrenten Michelin und Goodyear ziehen eine beispiellose Schließungswelle durch. Conti hat schon vor Jahren das Werk in Aachen geschlossen.

Es wäre zu kurz gesprungen, die Schließungen nur auf die Kosten zu reduzieren. Viele alte Standorte in Westeuropa liegen in dicht bebauten Gebieten und haben kaum noch Expansionsmöglichkeiten. Wir haben schon früh auf standardisierte „Megaplants“ gesetzt, die durch ihre Größe effizient sind und zugleich flexibel auf Nachfrageschwankungen reagieren können. Das war in Aachen nicht mehr möglich, weil unser Standort dort nicht wachsen konnte. In Korbach haben wir dagegen ausreichend Platz. Kosten bleiben aber natürlich ein entscheidender Faktor.

Für die Verbraucher sind vor allem die hohen Spritpreise ein Ärgernis. Jetzt will die Bundesregierung wieder einschreiten. Beeinträchtigen steigende Benzinpreise Ihr Geschäft?

Es kann Veränderungen im Automobilmarkt geben, wenn zum Beispiel Elektroautos durch die hohen Benzinpreise attraktiver werden. Für unsere Reifen macht der Antrieb eines Autos aber keinen Unterschied. Sie verbessern den Rollwiderstand von Autos mit Verbrennern und E-Motoren gleichermaßen und helfen insbesondere auch Flottenbetreibern, Kraftstoffverbrauch und damit Kosten zu senken. Das ist nicht zu unterschätzen, schließlich beeinflusst der Rollwiderstand 20 bis 30 Prozent des Spritverbrauchs. Aber klar ist auch: Alles, was die Inflation treibt, ist für die Wirtschaft und die Konsumenten nicht förderlich.

Auf der anderen Seite erhöhen die aktuellen Wahlerfolge der AfD den Druck in der Politik, unpopuläre Reformen zurückzunehmen. Was erwarten Sie von der Bundesregierung?

Die bisherige Reformagenda kann nur der Anfang sein. Wir brauchen Reformen, die nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit sichern. Dazu gehören die Sozialabgaben und natürlich die Energiekosten. Wir versuchen, selbst gegenzusteuern: In Korbach investieren wir in einen Windpark und werden dort künftig rund zwei Drittel der von uns benötigten Energie selbst erzeugen. Ein weiterer Faktor sind die Verwaltungs- und Bürokratiekosten. Der Aufwand nimmt täglich zu. Das ist aber eher ein europäisches als ein rein deutsches Thema.

Auf die EU zu schimpfen, ist ja fast schon ein Volkssport geworden. Oft hat die Regulierung einen guten Grund.

Das ist richtig, aber vieles wird unnötig verkompliziert. Nehmen Sie etwa die Verpackungsverordnung, an der es zu Recht viel Kritik gibt. Oder die geplante Regulierung zum Schutz von Wäldern, vor allem tropischen Regenwäldern: Die ist für uns als Reifenhersteller sehr relevant, denn bei Rohstoffen wie Kautschuk soll künftig sichergestellt werden, dass dafür keine neuen Wälder abgeholzt werden. Das unterstützen wir, die Regulierung ist aber handwerklich verbesserungswürdig. Zudem hat die EU die Einführung mehrfach verschoben. In Erwartung ihres angekündigten Inkrafttretens hatten wir mit unseren Lieferanten jedoch schon alles geregelt und mehr als 100 Millionen Euro investiert, unter anderem in entsprechende Tools und Systeme. Die Planbarkeit für die Industrie ist in so einem Fall kaum noch gegeben.

Die Autoindustrie steckt in Europa in der Krise. Wie stark trifft das einen Lieferanten wie Continental?

Wir werden am Kapitalmarkt immer in die Schublade der Autoindustrie einsortiert. Das ist auch nachvollziehbar, aber de facto gehören wir in unserer neuen Aufstellung als reiner Reifenhersteller eher zum Konsumgütergeschäft. Unsere Verkäufe hängen nicht primär von den Absatzzahlen der Autoindustrie ab. Denn drei von vier Euro erwirtschaften wir im Ersatzgeschäft und nicht mit der Erstausrüstung von Neuwagen. Solange Menschen ihre Fahrzeuge nutzen, brauchen sie Reifen. Unser Geschäft ist also an den Verkehr gekoppelt, nicht an die Konjunktur. Das ist unser struktureller Vorteil und macht unser Geschäft so resilient.

Aber auch Sie bekommen Druck durch Billigkonkurrenz aus Fernost. Die EU hat gerade erst Antidumpingzölle auf Pkw- und Transporterreifen aus China in Kraft gesetzt.

Grundsätzlich brauchen wir faire Wettbewerbsbedingungen. Man muss aber differenzieren: Als Reifenhersteller sind wir im Premiumsegment stark. Dort entscheidet nicht der niedrigste Preis, sondern das beste Gesamtpaket. Viele chinesische Wettbewerber dagegen sind im Budgetsegment tätig. Was den Automarkt betrifft, ist die Expansion chinesischer Autohersteller für Continental eine Chance. Diese Unternehmen stellen hohe Anforderungen an Qualität, Technologie und Nachhaltigkeit. Viele der in China produzierten Fahrzeuge, die jetzt nach Europa exportiert werden, fahren deshalb auf Continental-Reifen. Bei BYD etwa sind unsere Produkte schon sehr präsent, genau wie bei vielen anderen chinesischen Marken. Wenn diese Hersteller nun in andere Regionen vordringen, etwa nach Südostasien, profitieren wir davon ebenfalls. Deshalb bauen wir auch unsere Kapazitäten in Asien weiter aus.

Das Traditionshaus Continental war lange ein Zulieferer, der auch Elektronik und Mechatronik hergestellt hat. Jetzt sind Sie reiner Reifenhersteller. Was ist dadurch möglich, was vorher nicht ging?

Es stimmt, wir stellen uns neu auf. Ganz abgeschlossen ist die Transformation jedoch erst, wenn wir den Verkauf unserer Sparte für Industrieprodukte, Contitech, abschließen, also das sogenannte Closing vollziehen werden. Damit rechnen wir frühestens zum Jahreswechsel. Wir sind überzeugt, dass wir uns als reiner Reifenhersteller besser auf das fokussieren können, was wir besonders gut können. Gleichzeitig sind wir so in der Lage, schnellere Entscheidungen zu treffen und mit dem sprichwörtlichen Veränderungswahnsinn besser umzugehen, den wir derzeit auf der ganzen Welt sehen, als ein komplexer Konzern. Das war immer der Ausgangspunkt aller Überlegungen, und die positiven Effekte sehen wir jetzt schon.

Hier in Hannover, wo wir gerade das Interview führen, hat Conti erst vor wenigen Jahren die neue Zentrale bezogen. Können Sie nachvollziehen, dass es manche als Verlust empfinden, dass der Konzern nun auf das Reifengeschäft zurückgestutzt ist?

Ich kann das nachvollziehen, auch aus unserer Rolle als Arbeitgeber heraus: Für viele Mitarbeiter macht es einen Unterschied, ob sie in einem Konzern mit über 200.000 oder 56.000 Beschäftigten arbeiten. Größe wird intuitiv oft als Sicherheit wahrgenommen. Für uns aber gilt: Anpassungsfähigkeit ist wichtiger als Größe. Gleichzeitig zeigt der Kapitalmarkt sehr klar, dass die Neuaufstellung Wert geschaffen hat: Vor zwei Jahren war die damalige Continental AG als Ganzes an der Börse rund 10,8 Milliarden Euro wert. Heute kommen Continental und die abgespaltene Techniksparte Aumovio kombiniert auf eine Bewertung von rund 17 Milliarden Euro.

Der Weltmarkt für Reifen ist ja recht gut verteilt. Vor allem im Premiumsegment dominieren Michelin, Bridgestone, Goodyear und Conti. Sind Übernahmen für Sie eine Option?

Akquisitionen waren immer ein Teil der Wachstumsstrategie von Continental. Manche Reifenwerke – etwa in Portugal, der Slowakei oder der Tschechischen Republik – sind durch den Kauf lokaler Hersteller zu uns gekommen. Übernahmen bleiben grundsätzlich eine Option, wenn sie finanziell sinnvoll darstellbar sind und uns inhaltlich voranbringen. Ich denke da zum Beispiel an das Geschäft mit Spezialreifen oder unsere Marktpräsenz in Asien. Unsere finanzielle Schlagkraft dafür wird künftig zunehmen. Wir reduzieren unsere Verschuldung und generieren rund eine Milliarde Euro Free Cashflow nach Zinsen und Steuern pro Jahr. Für den Fall einer Konsolidierung in der Reifenindustrie könnten wir mittelfristig für einen Zukauf mehrere Milliarden Euro mobilisieren.

Auch in Amerika wollen Sie nun zulegen. Dabei sorgt Trumps Protektionismus dort für viel Unsicherheit. Wie wollen Sie den Marktanteil vergrößern?

Nordamerika ist neben Asien der Markt, in dem wir die größten Wachstumschancen sehen. Wir haben in den USA drei Reifenwerke und eines in Mexiko. Das ermöglicht uns, einen Großteil der dort verkauften Produkte lokal zu produzieren, ohne dass uns die US-Importzölle allzu hart treffen. Bei Lkw-Reifen ist unser Amerikageschäft fast komplett autark, stellt also alles vor Ort her, bei Pkw-Reifen liegt die Quote heute bei etwa 40 bis 50 Prozent. Wir wollen unsere Produktionskapazität nun besser auslasten und weiter ausbauen und sehen vor allem bei Pick-ups und großen SUVs viele Möglichkeiten. Sie wissen ja, wie beliebt solche Autos in Amerika sind. Und wir sind in dem Segment noch deutlich unterrepräsentiert.

Neben US-Zöllen und Umbrüchen in China ist auch die Versorgungssicherheit ein Großthema für die Industrie. In Reifen stecken viele verschiedene Rohstoffe. Wie machen Sie Ihre Lieferkette resilienter?

Wir kaufen jedes Jahr Rohmaterial im Wert von etwa vier Milliarden Euro ein. Setzt man das ins Verhältnis zu unseren 14 Milliarden Euro Umsatz, wird schnell klar, wie wichtig das Thema ist. Derzeit ist vor allem der Ölpreis ein Kostentreiber, weil viele Rohstoffe für Reifen ölbasierte Vorprodukte sind. Wir versuchen etwa mit langfristigeren Lieferverträgen gegenzusteuern. Die Krisen der vergangenen Jahre haben zudem gezeigt, wie wichtig diversifizierte Bezugsquellen sind. Seit dem Überfall Russlands auf die Ukraine beziehen wir beispielsweise keinen Industrieruß – ein für die Reifenproduktion wichtiger Rohstoff – mehr von dort, sondern aus anderen Ländern, auch aus Asien.

Der Krieg hat den Blick Europas auf die eigene Verteidigungsfähigkeit geschärft. Werden Rüstungskonzerne für Conti nun interessante Geschäftspartner?

Ja, das ist für uns ein interessantes, wachsendes Segment. Wir sehen dabei zwei Wege: Wir verkaufen Reifen direkt an die Hersteller von Militärfahrzeugen, da sind wir mit den wesentlichen Unternehmen im Kontakt und haben auch Geschäfte in der Anbahnung. Und wir liefern Reifen für den Ersatz direkt an Kunden wie die Bundeswehr. Über beide Wege bauen wir derzeit das Geschäft aus. Es kann ein attraktives, komplementäres Standbein werden. Allerdings muss man auch realistisch sein: Die Rüstung wird für uns nie so relevant sein, dass sie über einen kleineren einstelligen Prozentsatz unseres Umsatzes hinauswächst.

Sprechen wir zum Schluss noch einmal über Ihre Aktionäre. Die Familie Schaeffler ist auch nach der Aufspaltung Ihr wichtigster Anteilseigner. Wird die Familie irgendwann aussteigen, weil es zwischen dem Elektronik- und Mechanikgeschäft der Schaeffler AG und den Reifen von Conti keine Überschneidungen mehr gibt?

Ich kann nicht für unsere Aktionäre sprechen. Ganz grundsätzlich beobachte ich, dass im Moment viele langfristig orientierte Investoren neu bei Continental einsteigen. Denn wir liefern Rendite so zuverlässig wie Reifen. Für manche Investoren mag das weniger aufregend sein als in der früheren Konstellation, in der wir Reifen, Software, Elektronik, Sensorik und Antriebstechnik unter einem Dach hatten und auch weitaus größer waren. Dafür sind wir heute als attraktiver Dividendentitel im Portfolio sehr verlässlich und resilient.