Thomas Buberl: Wie er den Axa-Konzern transformierte

Veränderung kann wehtun. Nicht jeder Manager ist dafür gemacht, einen Konzern umzukrempeln und auch bei Widerständen damit weiterzumachen. Manch einem liegen Ausgleich und Bewahrung mehr. Thomas Buberl aber hat bewiesen, dass er ein Händchen hat für Transformation.

Seit zehn Jahren führt der gebürtige Rheinländer die Geschäfte von Axa. Vergleicht man den französischen Versicherungsriesen von damals mit heute, stellt man fest: Es hat sich sehr viel verändert. Statt kapitalintensiver Lebensversicherungen bilden heute renditestarke Schadenversicherungen das Kerngeschäft. Dafür hat sich Axa für 12,4 Milliarden Euro die amerikanische XL-Gruppe einverleibt. Weitere Akquisitionen folgten. Umgekehrt wurde eine Reihe an Aktivitäten abgestoßen, zuletzt für rund fünf Milliarden Euro die hauseigene Vermögensverwaltung.

Auch geographisch und organisatorisch hat Buberl Axa neu aufgestellt. Europas zweitgrößter Versicherer hinter der Allianz hat sich unter seiner Ägide aus mehr als 20 Märkten verabschiedet und konzentriert sich auf die stärksten Regionen. Länderchefs haben mehr Freiheiten, aber auch mehr Verantwortung erhalten. Alles in allem ist Axa heute bei ähnlicher Größe deutlich profitabler. Der Reingewinn hat im vergangenen Jahr fast zehn Milliarden Euro erreicht. Der Aktienkurs notiert in Rekordsphären, der Börsenwert ist nicht mehr weit entfernt von der 100-Milliarden-Euro-Schallmauer.

Buberl hat den Axa-Tanker mit seinen fast 160.000 Mitarbeitern und mehr als 90 Millionen Kunden auf der ganzen Welt flottgemacht, so viel steht fest. Nun soll Axa noch schneller werden. Am Dienstag stellt die Geschäftsführung einen neuen Strategieplan für die Jahre 2027 bis 2029 vor. Der Wachstumskurs soll fortgesetzt werden, insbesondere dank Künstlicher Intelligenz. Veränderung statt Verwaltung bleibt das Motto.

In der zuweilen gnadenlosen Pariser Geschäftswelt hat Buberl durch seinen Transformationserfolg viel Ansehen erworben. „Der Deutsche, der Axa zur Kampfmaschine geformt hat“, titelte das führende französische Wirtschaftsmagazin „Challenges“ zu Jahresbeginn. Im April verlängerte der Verwaltungsrat Buberls Vertrag bis 2030. Zweifel an seiner Fähigkeit, der richtige Mann an der Axa-Spitze zu sein, gibt es praktisch keine.

Das war nicht immer so. Schon Buberls Ernennung vor zehn Jahren rief Irritationen hervor. Der Deutsche, damals Anfang 40, war in Paris ein unbeschriebenes Blatt. Etwas mehr als vier Jahre als Länderchef von Axa in Deutschland, wo er seine Fähigkeit zum Kostenkillen unter Beweis stellte, änderten daran wenig. Als Favorit für den Chefposten galt ein Franzose. Dass Buberl als erster Ausländer beim traditionsreichen und größten französischen Versicherungskonzern die Geschäfte führen sollte, kam für manche einer Kulturrevolution gleich.

Als der Deutsche dann auch noch wenig zimperlich den Umbau einläutete, wurde die Kritik lauter. Auch die Börse war anfangs skeptisch. Der Kaufpreis für den Versicherer XL sei überteuert und der Fokus auf Schadenversicherung in einer Welt, die klimatisch und politisch immer ungemütlicher wird, riskant, hieß es. Buberl hielt dagegen. Zum einen sänken die finanziellen Risiken durch eine Neuausrichtung des Portfolios auf langfristige Sparprodukte. Zum anderen bedeuteten mehr Schadenversicherungen mehr Diversifizierung. Schäden durch Erdbeben in Asien und Schiffsunfälle in Amerika hätten schließlich nichts miteinander zu tun.

Buberl nennt drei Prinzipien für eine erfolgreiche Transformation, als er die F.A.S. in Paris zum Frühstücksgespräch empfängt. Zum Kaffee wird Minztee mit seinem selbst gemachten Honig serviert. Seit der Corona-Pandemie hält Buberl eigene Bienenstöcke, denen er sich mit großer Leidenschaft widmet.

Das erste Prinzip sei, einen Maßstab zu setzen. „Sie müssen einen Pflock in den Boden hauen, sonst passiert nichts“, sagt Buberl. Die XL-Übernahme habe Axa gezwungen, den Weg wirklich zu gehen. Wenn man von Veränderung rede und nichts passiere, dann werde auch nichts passieren. Die Organisation müsse sehen, wohin der Weg geht und dass man es damit ernst meint.

Der zweite Schlüssel liege im Dialog. Man müsse „extrem viel“ kommunizieren. Die Probleme der Mitarbeiter müsse man „absolut ernst nehmen“ und sich auch den schwierigen Punkten stellen. Drittens müsse man sich als Chef seiner Rolle bewusst sein. „Wenn Sie so eine Transformation machen, dann machen Sie die nicht alleine, sondern Sie sind maximal Chef des Orchesters“, betont Buberl. Die Instrumente spielten andere.

Ein hierarchischer Führungsstil liegt Buberl fern. „Das Schlimmste ist, alles allein machen zu wollen und nicht Leuten Vertrauen zu geben“, sagt er. Der CEO sei „nicht der Chief Executive Officer, sondern der Chief Excitement Officer, der Chief Engagement Officer“. Seine Rolle sei es, die anderen für das Ziel der Unternehmung zu engagieren und zu begeistern. „Das Schönste ist, zu sehen, wenn die top 50 Leute alleine weiterlaufen, und Sie brauchen nur mitzulaufen oder von hinten zu schieben“, sagt Buberl.

Das soll gleichwohl nicht heißen, dass der Axa-Chef das Geschehen nur aus einiger Distanz beobachtet. Vielmehr fasziniert ihn nach eigener Aussage, Kunden zu besuchen, sei es den Maschinenraum eines Fährbetriebs oder das Innenleben eines Kernkraftwerks. „Das gibt extrem viel Nahrung für die Reflexion“, sagt Buberl. Gleiches gilt für Axa-Filialen in den Regionen. Dort klopft er auch schon mal ohne Anmeldung an, wenn er gerade vor Ort ist. Buberl reist gerne, auch ins Ausland. Vergangene Woche schaute er bei den Filialen auf Mallorca vorbei.

Keine elitären Allüren, kein autoritäres Gehabe – Buberl mag so gar nicht dem Klischee entsprechen, das viele Deutsche von Pariser Konzernchefs haben und das sich hier und da immer noch bestätigt. „Ich bin ein großer Freund von Gegenwind, und ich liebe es, dass mir widersprochen wird“, sagt Buberl über sich selbst. Wegbegleiter außerhalb von Axa bestätigen seine für einen Konzernchef bemerkenswert offene und diskussionsfreudige Art. Während der Gelbwestenproteste mischte sich Buberl anonym unter die Protestierenden, um sich ein eigenes Bild von der Stimmung zu machen.

Auch seine öffentliche Kommunikation gilt als eher untypisch französisch. Buberl pflegt eine sehr klare und direkte Sprache. Er ist auch einer der wenigen Spitzenmanager in Frankreich, die sich ohne Umschweife selbst im Wahlkampf zu politischen Fragen äußern. Berührungspunkte mit seinem Geschäft gibt es gleichwohl zuhauf: Neue Risiken wie Wetterextreme oder Cyberangriffe fordern Versicherer heraus, und der finanziell kritische Zustand der sozialen Sicherungssysteme bedroht gerade in Frankreich auch den sozialen Frieden.

Dabei ist der Axa-Chef, zu dessen Hobbys neben der Imkerei der Reitsport gehört, alles andere als ein deutscher Fremdkörper in Paris. Er gilt in der Wirtschaft wie Politik als bestens vernetzt bis hinauf zu Präsident Emmanuel Macron. Im April gehörte Buberl zur Gruppe jener Konzernchefs, die dem viel zitierten Abendessen mit der Rechtspopulistin Marine Le Pen beiwohnten. „Mit verblüffender Leichtigkeit hat er sich in die Gepflogenheiten von Kreisen eingefügt, die sich durch ihre Offenheit nicht gerade auszeichnen, und sich wie kein anderer ausländischer Chef in das Establishment integriert“, bemerkte „Challenges“.

Buberl spricht tadellos Französisch und besitzt inzwischen neben der deutschen und schweizerischen auch die französische Staatsbürgerschaft. 2019 wurde er in den Rang eines Ritters der Ehrenlegion erhoben, eine bedeutende staatliche Auszeichnung in Frankreich. Er sei „der französischste“ aller Chefs im Leitindex CAC 40, sagt ein einflussreicher Berater aus der Pariser Geschäftswelt anerkennend. Selbst scherzte der Axa-Chef einmal, seine Frau habe gedacht, sie hätte einen Deutschen geheiratet, doch mittlerweile stelle sie fest, dass es sich um einen Franzosen handele.

Die Führungsetagen der französischen Wirtschaft haben sich in den vergangenen Jahren stark internationalisiert. Immer wieder aber gab es Fälle von ausländischen Managern, die relativ plötzlich ihren Posten räumen mussten. Dazu gehörte nach wenigen Monaten an der Spitze des Siemens-Rivalen Schneider Electric der Deutsche Peter Herweck, dessen Führungsstil als inkompatibel mit der Unternehmenskultur galt. Auch der unlängst geschasste britische Sanofi-Chef Paul Hudson, der nie richtig Französisch lernte, fällt in diese Kategorie.

Im Fall von Buberl lässt sich konstatieren: Die Integration in die Pariser Gesellschaft darf als gelungen gelten. Der Deutsche sitzt bei Axa fest im Sattel und ist in den Machtzirkeln angekommen. Diese Integration sei auch von Anfang an sein Ziel gewesen, macht Buberl im Gespräch deutlich. „Man muss die Sprache sprechen“, stellt er unmissverständlich klar. Man müsse sich „völlig integrieren und sagen, okay, ich lege jetzt meine deutsche Mütze oder Schweizer Mütze auf die Seite und lasse mich hier einfach völlig im System treiben“.

Buberl betont, dass dieses Treibenlassen gar nicht so einfach gewesen sei. Frankreich war für ihn zwar kein völliges Neuland. 1973 in Haan bei Mettmann geboren und in Wuppertal aufgewachsen, nahm Buberl an einem Jugendaustausch in der Bretagne teil. Während seines BWL-Studiums an der WHU – Otto Beisheim School of Management bei Koblenz verbrachte er ein Semester an der Universität Paris-Dauphine. Danach folgten ein MBA an der Universität Lancaster und schließlich eine Promotion an der Universität St. Gallen.

Eine Schnupperphase in der französischen Konzernwelt gab es jedoch nicht. Mit Ausnahme seines Vorgängers, des charismatischen Henri de Castries, und seines damaligen Verwaltungsratschefs kannte er niemanden in Paris. „Ich habe von null angefangen“, sagt Buberl. Das galt auch für seine Frau und die beiden Kinder. Entscheidend sei gewesen, sich auf die Dinge einzulassen, so Buberl. Dazu habe gehört, auch mal unter der Woche bis Mitternacht bei Abendessen auszuharren und überhaupt neugierig zu sein und viel zuzuhören.

Die Bemühungen sollten sich auszahlen. In den vergangenen zehn Jahren habe er, so Buberl, „Sachen erlebt, die ich mir nie geträumt hätte zu erleben“. Nie habe er damit gerechnet, die Gelegenheit zu bekommen, Axa so zu verändern. Wenn man sich den Konzern heute ansehe im Vergleich zu vor zehn Jahren, dann sei eigentlich nur eins gleich: das Logo, sagt Buberl.

Dabei sei es ein „absoluter Zufall“ gewesen, überhaupt in der Versicherungswirtschaft zu landen. Von klein auf geplant habe er das nicht. Erst mit der Promotion zum Thema Kreditrisiko deutete sich Buberls Blitzkarriere an. Nach fünf Beraterjahren für den Banken- und Versicherungssektor bei der Boston Consulting Group warb ihn die Schweizer Versicherungsgesellschaft Winterthur ab, die schließlich von Axa gekauft wurde. Mit gerade einmal 32 Jahren wurde Buberl Mitglied der Geschäftsleitung. Drei Jahre später übernahm er die Leitung des Schweizgeschäfts von Zurich Financial Services. Keine 40 Jahre alt, wurde Buberl Geschäftsführer von Axa Deutschland. Der damalige Vorsitzende des Nominierungskomitees: Friedrich Merz.

Buberl ist seither per Du mit dem heutigen Bundeskanzler, zu dem er so wie zu Macron einen engen Draht pflegt. Aber auch Merz’ Vorgänger schenkten dem Axa-Chef des Öfteren ihr Ohr, nicht zuletzt, wenn die deutsch-französischen Beziehungen mal wieder kriselten. Als Deutscher an der Spitze eines französischen Konzerns gilt er als prädestinierter Brückenbauer. Bei Empfängen im Élysée-Palast ist er Stammgast, beim alljährlichen informellen Treffen der deutsch-französischen Wirtschaft am Genfer See sowieso.

Buberl mahnt immer wieder öffentlich die enorme Bedeutung der Beziehungen zwischen Deutschen und Franzosen an. Gemeinsame politische Positionen zu den großen Fragen der Zeit seien unverzichtbar. „Es wäre wichtig, wenn Deutsche und Franzosen mehr Zeit in Beziehungskapital investierten, um einander zu verstehen“, sagte er einmal im Interview mit der F.A.Z. An anderer Stelle forderte er „eine Art deutsch-französischen Koalitionsvertrag“.

Inwieweit die Politik Buberls Rat folgt, steht auf einem anderen Blatt. Bei Axa hat er Management, Belegschaft und Aktionäre dagegen von seiner Marschroute überzeugen können. „Wir haben relativ viel geschafft in zehn Jahren“, lautet seine Bilanz. Er freue sich auf die nächsten mindestens vier Jahre.