Herr Leiters, als Sie vor einem halben Jahr als Vorstandschef zu Porsche gekommen sind, war klar: Das ist ein Rettungseinsatz. Was reizt Sie an so einer Aufgabe?
Porsche ist eine phantastische Marke – gewissermaßen meine erste berufliche Liebe. Sie vereint Gegensätze wie kaum eine andere: Exklusivität und soziale Akzeptanz, Sportlichkeit und gleichzeitig Alltagstauglichkeit. Dazu kommt diese einzigartige Historie. Ich war 13 Jahre bei Porsche, und die Zeit hat mir viel Freude gemacht. Natürlich ist die Aufgabe schwierig. Aber ich liebe Herausforderungen.
Sie waren auch mal Entwicklungschef von Ferrari. Nun haben wir gehört, dass der frühere Ferrari-Chef, Luca di Montezemolo, seinen ersten privaten Porsche gekauft hat. Sie wollten persönlich nach Italien fahren, um ihm das Auto zu übergeben. Was bedeutet Ihnen so etwas?
Ich habe mich sehr gefreut. Luca di Montezemolo ist eine Ikone der Automobilindustrie. Ich durfte mit ihm zusammenarbeiten und habe viel von ihm gelernt. Er versteht Autos, Markenführung und Unternehmensführung wie wenige andere. Und es stimmt: Ich hätte ihm den Wagen gern persönlich gebracht, konnte wegen einer anderen Verpflichtung aber nicht dabei sein. Wir haben aber nach der Übergabe telefoniert.
Mythos beiseite: Im Alltag sieht es für Porsche nicht gut aus. Die Rendite hat sich im ersten Quartal etwas stabilisiert, aber Umsatz und Absatz sind weiter gesunken. Wie viel Zeit haben Sie, um die gefallene Ikone wieder in die Spur zu bringen?
Die Neuaufstellung läuft in drei Phasen. In den kommenden zwei Jahren geht es darum, Kosten zu senken und das Unternehmen finanziell robuster zu machen. Die zweite Phase beginnt mit neuen Produkten. Eine wichtige Rolle spielt das geplante neue Verbrenner-Pendant zu unserem elektrischen Kompakt-SUV Macan. Es wird allerdings Zeit brauchen, bis der Wagen einen spürbaren Beitrag zu Umsatz und Profitabilität leistet. Das dürfte eher 2028 oder 2029 der Fall sein. Danach folgen weitere Produktneuheiten, die das Ergebnis verbessern sollen. Insgesamt ist unsere Strategie auf zehn Jahre angelegt. Deshalb nennen wir sie auch „Sportwagenschmiede 2035“.
Der Plan enthält Einsparungen, auf die Sie sich jetzt mit dem Betriebsrat verständigt haben: 5000 weitere Jobs fallen weg. Reicht das, um die Kosten zu senken?
Wir haben eine klare Strategie, und unserem Plan entsprechend reicht das aus. Porsche hatte ja schon im vergangenen Jahr ein erstes Programm beschlossen, nun summiert sich der Abbau auf fast 9000 Stellen. Das ist schmerzhaft, aber gleichzeitig ausgewogen. Außerdem ist das Zukunftspaket mehr als ein Personalabbau-Programm. In Summe wird es uns verteilt über die kommenden zehn Jahre Kosteneinsparungen in Milliardenhöhe bringen. Das gibt uns die Flexibilität und Kostenbasis, die wir brauchen, um in unsere Wettbewerbsfähigkeit zu investieren und erfolgreich zu sein.
Die verbleibende Porsche-Belegschaft bekommt eine Beschäftigungsgarantie bis 2035. Ein Zugeständnis, das Ihr Vorgänger an der Porsche-Spitze, VW-Chef Oliver Blume, vor wenigen Monaten noch abgelehnt hatte. Warum geht es jetzt doch?
Man darf die Beschäftigungssicherung nicht isoliert betrachten. Viel wichtiger ist, dass sie in einen Plan eingebettet ist, der hilft, die Zukunft von Porsche zu sichern. Ich denke, wir haben da in den vergangenen sechs Monaten große Fortschritte gemacht. Diese ermöglichen uns jetzt einen solchen Abschluss. Aber das ist alles nichts wert, wenn wir jetzt nicht gemeinsam liefern. Wirtschaftlicher Erfolg ist die Grundvoraussetzung. Sollte dieser nicht eintreten, gibt uns das Gesamtpaket auch in Zukunft die Möglichkeit, reaktionsfähig zu bleiben.
In Ihrem Mutterkonzern Volkswagen glauben viele, dass Sie Ihrem Betriebsrat zu weit entgegengekommen sind. Erschwert das nicht das parallellaufende Ringen um Einsparungen bei VW, weil die IG Metall dort nun das Gleiche fordern wird?
Zunächst einmal sind wir mit dem Konzernvorstand, in dem ich Gast bin, in enger Abstimmung. Und unser Zukunftspaket zahlt auf das konzernübergreifende Group Target Picture ein, in dem jede Marke ihre Ziele verfolgt. Porsche ist in einer anderen Situation als andere Marken des VW-Konzerns. Nur ein Beispiel: Wir produzieren weitgehend in Deutschland und können aufgrund unserer geringeren Größe auch nicht mit unserer Produktion in die Zielmärkte gehen. Entsprechend haben wir auch weniger Alternativen und müssen eigene Lösungen finden. Hieraus kann man keine Forderungen ableiten. Und ich kann nur sagen: Unser Zukunftspaket wird vom Aufsichtsrat breit getragen und berücksichtigt auch die Argumente aus dem Konzern.
Um wieder gesund zu werden, muss Porsche stark schrumpfen. Das allein ist aber noch kein Zukunftsplan. Wie wollen Sie die Marke wieder zu altem Glanz führen?
Unsere Strategie „Sportwagenschmiede 2035“ hat zwei Elemente. Erstens: Sportwagen. Wir wollen in jedem Segment die sportlichsten Fahrzeuge anbieten. Porsche verkauft Autos über Emotionen, weniger über Rationalität. Deshalb müssen wir das Markenerlebnis und den Sportwagencharakter noch stärker betonen – auch bei unseren viertürigen Modellen und SUVs. Zweitens: Schmiede. Das steht für handwerklichen Anspruch, aber auch für Bodenständigkeit. Wir wollen wieder wie ein guter Mittelständler denken: genau hinschauen, wofür wir Geld ausgeben, und jeden Euro hinterfragen.
Zuletzt waren Sie Chef der britischen Sportwagenschmiede McLaren. Was kann ein Unternehmen wie Porsche von einem so kleinen Hersteller lernen?
In unserer Branche kann man von jeder Marke etwas lernen. McLaren hat viel Kompetenz im Leichtbau und bei Supersportwagen. Vor allem aber habe ich in kleineren Unternehmen erlebt, dass dort wirklich jeder Einzelne zählt. Entscheidungen wirken unmittelbar. Man sieht schnell, ob sie richtig oder falsch waren. Diese Kultur möchte ich auch bei Porsche stärken. Mit kleineren Einheiten, die eigenverantwortlich handeln und für mehr Agilität sorgen.
Das klingt, als wollten Sie Porsche so weit wie möglich vom VW-Konzern abkoppeln.
Ganz und gar nicht. Mir geht es um das Mindset. Also den Geist und die Denkweise. Mir geht es nicht darum, Porsche vom Konzern zu lösen. Das wäre naiv: Porsche kann allein in der heutigen Form nicht überleben. Bei Themen wie autonomem Fahren oder Plattformen profitieren wir von gemeinsamen Investitionen und von Größenvorteilen im Konzern. Und wir haben sehr gute Regeln für die Zusammenarbeit. Mit Oliver Blume und Audi-Chef Gernot Döllner zum Beispiel arbeite ich ausgezeichnet zusammen.
Die Komplexität im Konzern ist hoch. Beispiel Einstiegsmodell: Den 718 mit Elektroantrieb wollten Sie stoppen. Weil Audi die technische Basis dieses Autos für ein eigenes Modell braucht, wird es nun doch gebaut.
Ich schaue mir jedes Projekt zunächst ausschließlich aus Porsche-Sicht an: Ergibt es wirtschaftlich Sinn oder nicht? Erst danach spielen mögliche Synergien im Konzern eine Rolle. Beim elektrischen 718 sind wir zu dem Ergebnis gekommen, dass wir das Modell bauen werden – weil es wirtschaftlich die beste Lösung ist und ein phantastisches Auto werden wird.
Nächstes Beispiel: der Cayenne. Sie würden das Modell gern aus dem VW-Werk Bratislava zurück zu Porsche nach Leipzig holen, um dort die Auslastung zu sichern. Am Ende entscheidet darüber aber der Konzern.
Wir überprüfen unsere Standorte grundsätzlich. Wir sehen durchaus Vorteile darin, den Verbrenner-Cayenne künftig in Leipzig zu bauen. Gleichzeitig wollen wir aber die Synergien im Konzern nutzen, etwa am Standort Bratislava, wo wir ja auch den Cayenne Electric bauen. Das Thema ist noch völlig offen. Da wird es keinen Alleingang geben, das stimmen wir gemeinsam im Konzern ab.
Oberhalb des 911 wollen Sie einen neuen Supersportwagen entwickeln, oberhalb des Cayenne ein großes SUV. Aber müssten Sie nicht auch Modelle streichen? Wann stellen Sie den erfolglosen Taycan ein?
Modellbereinigung bedeutet nicht zwangsläufig, ganze Baureihen einzustellen. Oft geht es auch darum, Varianten zu streichen. Damit haben wir schon angefangen. Beim Taycan werden wir die Zahl der Modelle weiter verringern und so Komplexität reduzieren. Kurzfristig planen wir nicht, den Taycan einzustellen. Wir haben viel in das Modell investiert und wollen beobachten, wie sich die Nachfrage entwickelt.
Jetzt geht auch der elektrische Cayenne in den Verkauf. In welchen Märkten ist so ein elektrischer Bolide mit Einstiegspreisen oberhalb von 100.000 Euro überhaupt verkäuflich?
Der wichtigste Markt für den elektrischen Cayenne ist Europa. Wir sind sehr zufrieden mit dem Auftragseingang. Sollten wir den Plan umsetzen, zusätzlich auch noch ein SUV oberhalb des Cayenne ins Programm zu nehmen, dann werden für dieses Modell sicher die Vereinigten Staaten der wichtigste Markt sein. Das Straßenbild hat sich dort weiter verändert, und es gibt dort deutlich größere Fahrzeuge als den Cayenne. Die US-Kunden wollen größere Autos – für uns die Chance, etwas Porsche-Typisches anzubieten.
In Europa hat das Hin und Her ums Verbrenner-Aus die ganze Branche in Mitleidenschaft gezogen. Was denken Sie über die Regeln, die aktuell im Raum stehen – passt das jetzt so, um der Autoindustrie genug Spielraum zu geben?
Wir verfolgen die aktuelle Überarbeitung der CO₂-Flottenregulierung in der EU natürlich mit großem Interesse. Der von der EU-Kommission vorgelegte Vorschlag reicht aber meines Erachtens nicht aus. Derzeit sind das Europäische Parlament und im Rat der EU die Mitgliedsstaaten am Zug, sich zu positionieren. Es ist erforderlich, dass die aktuellen CO₂-Flottenziele angepasst werden, wie im Salini-Report vorgeschlagen, denn: Der Hochlauf der Elektromobilität entwickelt sich nicht so schnell, wie es angenommen wurde, als die CO₂-Ziele in der EU festgelegt wurden.
Sie sprechen vom Bericht des italienischen EU-Abgeordneten Massimiliano Salini, der die Branche noch stärker entlasten will.
Die Automobilindustrie steht unter hohem Druck: Sie benötigt dringend sowohl realistische CO₂-Ziele als auch mehr Flexibilität – etwa durch die Berücksichtigung von CO₂-armem Stahl, CO₂-armem Aluminium sowie erneuerbaren Kraftstoffen. Kurzum: Es braucht zwingend einen intensiven Dialog zwischen Industrie und Politik zu den Rahmenbedingungen für einen wettbewerbsfähigen europäischen Wirtschaftsstandort. Und es braucht mehr denn je entschlossenes Handeln.
In der europäischen Autoindustrie sprechen manche schon von einer lebensbedrohlichen Situation. Wird da nicht viel zu schwarz gemalt?
Wir befinden uns in einer Zeit des geopolitischen Wettbewerbs. Und es geht hier um die Erosion unseres Wohlstands am europäischen Industriestandort. Ich gebe Ihnen ein Beispiel für die erwähnten Rahmenbedingungen: In Europa haben wir in der Industrie bei der Elektromobilität den Kunden vergessen, wir haben ihn ausgeblendet und überfordert, weil wir nur auf die Gesetzgebung geschielt haben. Künftig sollten wir mehr über Innovationen als über die Regulierung nachdenken. Das autonome Fahren ist ein gutes Beispiel dafür. In China und den Vereinigten Staaten sind Innovationen schneller möglich. Wir haben in Europa eine deutlich schwierigere Situation, weil hier viel stärker reguliert wird.
Die Regulierung ist das eine. Aber auch die Manager haben Fehler gemacht. Und die Belegschaften konnten sich – unter tatkräftiger Mithilfe der IG Metall – ein Stück weit auf den Erfolgen der Vergangenheit ausruhen.
Wir waren erfolgsverwöhnt, ja. Andererseits haben wir aber auch einen Top-Job gemacht. Denken Sie nur daran, wie viele Vorstöße es in der Vergangenheit von Wettbewerbern gegeben hat. Das fängt mit den Amerikanern an, dann Franzosen, Engländer, Italiener, Japaner, Koreaner. Wir haben alle abgewehrt. Ich wüsste nicht, warum uns das jetzt nicht gelingen sollte, wenn die chinesischen Hersteller kommen und wenn wir faire Marktbedingungen haben.
Innerhalb Chinas stürzt die gesamte deutsche Autobranche ab – und Porsche ganz besonders. Wann kommt der Punkt, an dem Sie sich aus China ganz zurückziehen?
Der Markt ist schwierig, aber natürlich wollen und werden wir dort weiter Autos verkaufen. Den dort herrschenden Preiskrieg machen wir aber nicht mit. Wir versuchen vielmehr, unsere Fahrzeuge durch viele Maßnahmen attraktiv zu machen. Ein Beispiel: Wir bieten gerade ein neues Navigations- und Infotainment-System, das wir in China für China entwickelt haben. Künftig wollen wir Elemente für die Digitalisierung und das autonome Fahren viel stärker dort konzipieren.
Sie haben früher rund 90.000 Autos in China verkauft. Jetzt fallen Sie unter 40.000. Ihr elektrischer Taycan ist dort ein Ladenhüter. Mit welchen Modellen wollen Sie denn überhaupt noch punkten?
Vor allem mit unseren SUVs und mit dem Panamera, der in China ein anerkanntes, ikonisches Fahrzeug ist. Und dann vor allem mit Hybridfahrzeugen. Bei den Elektroautos haben wir den Nachteil, dass wir nicht vor Ort produzieren und somit hohe Zölle sowie die Luxussteuer zahlen. Dass wir in China kein Werk haben, ist andererseits auch wieder ein Vorteil. Das gibt uns die Flexibilität, unsere Planung nur an der Nachfrage auszurichten, ohne eine Werksauslastung in China zu berücksichtigen.
In Amerika wiederum zehren Trumps Zölle große Teile Ihrer Rendite auf. Auch wenn es dort zahlungskräftige Kunden gibt: Sie können die Zollbelastung nicht unbegrenzt durch Preiserhöhungen auffangen.
Wir spielen die Zölle zumindest teilweise über Preiserhöhungen wieder rein. Trotzdem ist die Nachfrage unverändert solide. Eine eigene Produktion in den USA kommt für uns nicht infrage, dafür ist unser Volumen zu gering. Aber wir haben weiterhin viele Chancen. Etwa mit neuen Produkten. Wir sprachen ja bereits über unsere Überlegungen zu einem SUV oberhalb des Cayenne. Oder über einen Sportwagen oberhalb unseres 911. Für beide sind die USA ein sehr interessanter Markt.
Schwingt bei dieser Einstellung auch die Hoffnung mit, dass der Zoll-Spuk am Ende der zweiten Amtszeit von US-Präsident Donald Trump wieder vorbei ist?
Hoffnung ist kein Plan. Wir müssen uns auf das einstellen, was jetzt gilt. Wenn es irgendwann neue Rahmenbedingungen geben und damit neue Möglichkeiten verbunden sein sollten, hätten wir sicherlich kein Problem damit.
Schauen wir zum Schluss noch einmal auf Ihre wichtigsten Anteilseigner, die Familien Porsche und Piëch. Die verfolgen jeden Ihrer Schritte. Wie ist das Verhältnis – und wie oft sind Sie denn in Salzburg und Wien bei den Familien?
Ich fliege nicht jede Woche nach Salzburg, aber wir sind sehr eng abgestimmt. Wir arbeiten sehr vertrauensvoll zusammen und haben einen guten Weg gefunden, auch schwierige Themen zu besprechen. Ich habe jedenfalls den nötigen Freiraum, um agieren zu können und Porsche meinen Stempel aufzudrücken. Gleichzeitig bin ich mir sehr wohl bewusst, wie wichtig die Kapitalgeberseite ist – und ich habe verstanden, was die Familien für dieses Unternehmen wollen.
